1、1李宁公司案例分析 1南京审计学院江一帆 朱玉洁 刘清馨一、 公司发展历史及现状.11.1 创立阶段：19901992 年.11.2 高速发展阶段：19931995 年.11.3 经营调整阶段：19961998 年.11.4 二次发展阶段：19992001 年.11.5 品牌重塑阶段：20022003 年.11.6 专业化发展阶段：20042010 年.21.7 品牌二次重塑阶段 2010至今.22.1 公司现状概括.2二、李宁公司财务分析.32.1 综述.32.1.1 集团利润额增减分析.32.1.2 同行业利润额增减分析.32.1.3 集团收入情况分析.42.1.4 行业收入情况分析.42
2、.2 资产效率分析.52.2.1 存货量分析.52.2.2 平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析.62.2.3 应收账款分析.82.3 渠道及销售网络的分析.82.3.1 精简及合理化销售网络.82.3.2 广告及市场推广开支.92.4 其它重要财务事项.92.4.1 资本结构.92.4.2 资产结构.9三、李宁公司的战略分析.103.1 2012 年李宁公司财报回顾.103.2 李宁公司自 1993 年以来的战略定位回顾.103.3李宁公司的品牌现状.113.3.1 SWOT分析.111 允许引用，引用请注明出处。23.3.2 主要问题.123.4 李宁在2010年更改Logo及s
3、logan后的尴尬地位.133.5 李宁细分市场的严重失误.14四.李宁公司的营销分析.164.1 营销策略-在李宁品牌中展开关系营销.164.1.1 顾客.164.1.2 竞争者.184.1.3 经销商、零售商.194.1.4 社区和员工（内部折价销售）.204.2 产品结构分析-企业经营单位组合图分析.20五、李宁公司风险管理分析.215.1 战略与市场.215.2 运营与财务.23六、李宁所做的改变及我们的建议.25.1一、 公司发展历史及现状1.1 创立阶段：19901992 年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启
4、了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。1.2 高速发展阶段：19931995 年在这一时期，李宁公司通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。同时开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。1.3 经营调整阶段：19961998 年在这一时期，李宁公司本身业务发展壮大，同时面临亚洲金童危机的威胁，为提高抗风险能力、塑造核心竞争力，公司开始经营调整，成立品牌主体公司“北京李宁体育用品有限公司”，在广
5、东佛山成立了亚洲领先、中国最大的体育用品研发中心，引入国际设计师确定新的品牌定位，为产品更新换代、品牌国际化做好了准备。1.4 二次发展阶段：19992001 年在这一阶段，李宁公司获得巨大成功的同时，也面临着国际竞争者进入中国市场带来的巨大压力。因此开始建立起先进的 ERP 企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化“纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1.5 品牌重塑阶段：20022003 年在这一时期，公司提出“李宁，一切皆有可能”的广告语，重新塑造了品牌形象，避免了品牌老化的问题，更加贴近公司设定的目标人群，即 1428 岁之间以学生为
6、主的年轻消费者，使消费者心目中普遍认为的“亲民、荣誉、民族、体育”的李宁牌形象变为“年轻的、时尚的”2品牌个性。这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺。1.6 专业化发展阶段：20042010 年在这一时期，公司努力走向国际化，从品牌定位、营销模式、管理方法等方面进行改革，并通过与西班牙、阿根廷、瑞士等国奥委会的合作，对中国奥运代表团一如既往的支持，加之对篮球运动及 NBA 市场的进攻，李宁取得了巨大的市场增长。 2008 年北京奥运会，公司创始人李宁点燃火炬和这一运动盛会对于全国运动用品市场的刺激，超越阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二
7、把交椅” 。1.7 品牌二次重塑阶段 2010至今2010 年公司放弃原广告语“李宁，一切皆有可能”转为“90 后，让改变发生”，同时更改了原有 logo，希望通过现在风格更加硬朗和现实主义的形象取代原有颇为浪漫主义的品牌文化，对李宁的价值观进行了全新的阐释和解读，以此吸引自己一直努力的的 90 后年轻消费群体。但是市场却给出了完全不同的反应，经销商对新产品、新形象抱有疑虑导致 2011 年李宁订货量奇低，加之前些年中国运动用品市场的畸形扩张导致了现在市场的饱和，李宁自身也在时尚和专业两端犹疑，这一切的因素综合最终导致了李宁失去转型机会和中国市场，2011 年业绩大幅下滑。2.1 公司现状概括
8、2010 年李宁公司不仅营收目标大打折扣，而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。各项指标在2011 年继续恶化。据李宁公司发布的财报显示，2011年公司营业收入仅为89.29 亿元，虽然略高出竞争对手安踏2500 万元，但同比却下滑了5.8%。与此同时，2011 年李宁公司获得毛利41.15 亿元，同比下降8.2%。另外，虽然2011 年李宁公司产生了3.86亿元的净利润，但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361 度和匹克等国内5 家体育产品企业，但李宁公司确是唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此，尽管以营业收入规模
9、计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司，但反观李宁公司净利润，李宁尚不及匹克的一半，而与安踏高达17.3 亿元的净利润相比，李宁公司更是相差近4.5 倍之多。在2012财年，李宁巨亏接近19亿人民币，为上市8年来首次亏损。截止2013年4月18日收盘，3李宁股价已下跌至3.98港币。二、李宁公司财务分析 i2.1 综述2.1.1 集团利润额增减分析从该图示可以看出，在经历了 20062010 年 5 年的高速增长期后，李宁公司在 2011 年利润出现大幅下跌（73.4%） ，并在 2012 财年出现巨额亏损（19.79 亿人民币） 。2.1.2 同行业利润额增减分析4从上图我们不难看出，各体
10、育用品公司的业绩在 2012 财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。2.1.3 集团收入情况分析我们根据利润表可以预期出李宁公司 2011、2012 财年的营业额有下滑，但是我们发现其下滑额度远远小于利润的下滑额度。所以我组成员疑惑是什么导致的其利润下降的如此之快。2.1.4 行业收入情况分析5虽然体育用品行业的冬天对李宁公司在 2012 年的表现有一定影响，但是我们看到安踏等同行业公司并没有出现夸张的大幅的亏损甚至利润的大幅减少，所以我组力求通过多方面的分析，以 20062012 年摘自香港交易及结算所有限公司的李宁有限公司（2331.hk）全年业绩公告，20102012
11、年安踏等同行业全年业绩公告等资料为主要研究资料，找出李宁公司2011、2012 两个财年财务情况糟糕表现的原因。因组委会字数规定，本组对于本组成员认为没有问题或者问题不大的财务资料不予以罗列，对于基本的财务常识不给予解释。2.2 资产效率分析2.2.1 存货量分析A) 集团存货量增减对比从图中我们发现，李宁自 2010 年后，存货量不断增加，存货所占总资产的比重不断攀升。6李宁的库存上升，意味着公司的运营不良。高库存是现在服装行业普遍面临的困难。自 2008年中国举办奥运会之后，掀起了一场运动热潮，而各大体育用品公司也都纷纷加大马力生产运动产品，导致各大体育品牌商都面临着一个问题高库存。规模增
12、速下滑、市场集中度偏高、存货量高已成为服装行业最大特点。如何处理这批巨量的存货，成为现在运动用品服装行业普遍面临的棘手的问题。B)行业存货量分析2.2.2 平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析平均存货周期指数是描述企业流动资产健康状况的极为重要的一个指数。该指数可反映企业生产经营各环节中存货运营效率，及评价企业的经营业绩，反映企业的绩效。7从图中发现，李宁的平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期都远远高于安踏，其直接原因在于经销商还款能力下降，长账龄的应收款因而大幅上升。我组认为具体原因如下：1）行业对市场环境过分乐观的预期，导致各企业都进行了增产和扩张；2）李宁对整体形势盲目的
13、乐观，于 2010 年还进行了盲目的快速的扩张；3）品牌定位问题。提价、国际化过快导致失去原有的一批忠实的消费者；4）市场定位出现偏差，过分强调面向 90 后；5）更新速度过快，产品线过长，核心产品迟迟未出现。我组通过研究亦认为，李宁公司 2012 财年的巨额亏损，与这数目巨大的存货有着十分密切的关系。李宁公司 2012 财年累计计提的存款拨备为 5 亿 8 千 7 百余万人民币，较 2011 年的 1 亿 8千 7 百余万人民币和 2010 年的 1 亿 1 千 5 百余万人民币有着尤其显著的增加，我组成员认为，这是由于李宁存货余额的上升导致。同时，这个数据也向我们透露出，李宁已经开始对自有
14、库存进行清货。另外，我组发现，李宁公司 2012 财年累计计提的呆账拨备为 9 亿 3 千 7 百余万人民币，较 2011 年的 1100 余万人民币增加了近 85 倍之多。根据李宁披露，其巨额呆账是由经销商糟糕的财务状况及应收贸易款账龄的延长造成的。所以我组得出结论，李宁对于服装库存准备一次计提的做法是明智之举，计提库存坏账之后，李宁可以降低风险，有利于企业对帐面价值做准确的评估，从而制定出更适合公司发展的策略。2.2.3 应收账款分析8另外，对比 2009 年至 2012 年李宁的销售收入图示，李宁的销售量增长缓慢，身在在2011 年开始出现下滑，但是企业的应收账款却居高不下，2012 年的应收账款甚至达到了 2011年的 2.5 倍之多，这说明企业的销售已经钝化，需要靠过度的信用来维持，这会大大降低公司的盈利质量，这与公司的应收账款周转期延长相印证。2.3 渠道及销售网络的分析2.3.1 精简及合理化销售网络经过多年疯狂的店铺扩张，我们总算发现李宁开店的脚步放缓，并且开始了关店。李宁于 2012 年 7 月开始了其所谓渠道复兴计划，作为其计划的一部分，关闭低效率门店是其措施之一，李宁在 2012 财年关闭各类门店总计 1821 家。从中我们似乎看到李宁对于其战略实行的决心。
