1、1某某市某某公司绩效管理实施方案为推进市局（公司）人力资源管理改革，完善企业绩效管理制度，从而进一步开发员工潜力，促进员工提高自身的能力素质和业绩水平。特制定市局（公司）效管理实施方案。一、指导思想通过运用科学适用的考评标准，本着“公开、公正、公平 ”的考评原则，对员工的公正表现进行客观准确的评价，为薪酬管理、员工选拔、任用、培训和工作改进提供客观准确的依据、促进企业内部的组织公正和核心价值观的落实。二、基本原则(一 )以 战略 为导向的原 则。体现“ 人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观。(二 )公开与开放的原则。确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正（程序公
2、正，分配公正、人际公正），使考评的总体性和全局性得以加强。(三 )可行性与实用性的原 则。绩效考评管理制度的评估指标在设计上力求减少主观和人为因素、务求真实、准确、全面地反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。(四 )动态 改 进、兼顾稳 妥的原则。在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，将现实要求与现代绩效管理理论相结合，实现与现有考评制度的良好对接。2三、适用范围(一 )本方案适用于市局（公司）所有的绩效管理活动，凡考评权在省局（公司）的本公司成员不适用此绩效考评评估制度。(二 )身兼 业务 和党政序列 职务的岗位任职者、以业务岗位考核指标为实际执行的考核指标。身兼多个非党务系
3、列岗位的任职者，原则上执行主要岗位的考核指标、必要时可以同时采用多个岗位的考评指标。四、绩效评价周期绩效评价年度是当年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价员工一年中四个季度的评价结果的算数平均值为全年绩效评价结果。五、术语定义(一 )绩 效：员 工在工作 业绩、能力、态度（行为）三个方面的实际状态。(二 )绩 效管理： 选择以 战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的效度、信度进行评价。通过绩效管理过程促进市局（公司）战略目标的实现。(三 )绩 效管理委 员会： 绩效管理的最
4、高决策机构，编制 8 人。其中主任 1 人，由市局（公司）分管人事的领导担任；委员 7 人，其中政工处、督察（投诉）中心管理人员各 2 人、员工代表 1 人、其他部门中层管理者 3 人。3(四 )关 键绩 效指标；选择 能够反映员工业绩的主要方面。(五 )绩 效评 价标准：用来判定 绩效目标达成度的衡量尺度。(六 )关 键事件 记录；直接主管将直接下属在绩效方面的非同寻常的表现（好与差）记录下来，并将其应用到日常和定期的绩效评价中。(七 )绩 效改 进合约：被考 评者与其直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对被考评者的绩效不足之处，制定绩效改进目标和方案以及绩效改进评价标准，并签订书面协议。(
5、八 )绩 效反 馈沟通：在每个 绩效考评周期末，上级考评主体将自己的评估范围内的岗位绩效考评结果反馈给被考评者，与被考评者就其绩效进行讨论，取得岗位任职者的认同和共识。(九 )绩 效申 诉：为了制 约掌握有较大绩效评估权限的组织成员的评估行为，本着权利应有制衡的原则，建立员工的绩效申诉制度。当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉（申诉表格见附表）。凡属合理的申诉，一旦成立，相关考评主体必须承担考评失误的责任。六、职责（一） 公司经理设定企业工作的总体目标，制定企业
6、对员工的整体绩效期望。对 公司经理的直接和间接下属的绩效进行评估。4（二）绩效管理委员会1、负责监控企业的绩效管理体系与企业的战略目标是否保持一致，做出企业绩效管理制度架构动态调整的决策，保证绩效管理体系与时俱进；2、负责审定由政工处提出的绩效评估指标的动态调整建议；3、负责对绩效考核各项工作进行培训与指导；4、统计绩效评估的结果并通报绩效管理情况；5、审核下属单位的绩效评估结果；6、对绩效评估中出现的舞弊、违规行为给予制裁，维护绩效管理活动的权威性和严肃性。7、关注组织在绩效管理中的公正性，处理与评估公正有关的事件，仲裁员工的绩效申诉。（三）政工处根据市局（公司）总体战略目标，建立绩效考评指
7、标体系，并组织该体系的有效实施；负责绩效管理制度和绩效管理信息化系统的动态改进；有义务主动监控绩效管理制度实施动态过程中出现的各种问题，收集公司各职能部门的建设性意见，并自行或与咨询顾问协商，在有必要时请公司高层管理者充分参与意见之后，采取改进措施。改进措施须在发现问题或偏差之后的 20 个工作日之内提出。（四）督察（投诉）中心5负责监督。抽查所有岗位任职者的个人工作表现和部门工作表现， 负责将有关监察结果抄送政工处，由政工处将督察考评结果应用到部门或者个人的绩效评价结果中。（五）各职能部门负责执行绩效管理制度，客观公正地评价本部门员工的公正表现， 监督绩效管理中不利于建立组织公正（程序公正、
8、分配公正和人际公正）的问题和偏差，并向政工处提出建设性的建议并填写“ 绩 效管理改进 建议” 。建设性的内容必 须包括：在绩效管理中所发现的有关问题、该问题造成的不良影响。改进建议以及该改进建议可能的不足之处等，交由政工处研究后提请绩效管理委员会审议。（六）各层级的直接主管实施绩效评价体系，负责对下属进行客观、公正的绩效评价，不得操纵或认为调控绩效评价结果。（七）所有员工本着不断提高自身工作能力，圆满完成组织任务的出发点，积极、 认真、客观地参与对自己绩效评价的全过程。接受公正公平的绩效评估结果，有责任对不公正的绩效评估过程和结果提出申诉， 为组织公正氛围的建设起到良好的基层监督作用。七、各岗
9、位的绩效评估主体（一）各个岗位的绩效评估主体原则上由上级和下级构成。对没有下级的岗位，由上级和同级对其进行评价。对没有下级和6同级的岗位，由上级直接对其进行评价。（二）所有岗位必须接受督察考评中心的评估。督察（投诉）中心对某岗位的评估结果及其有关奖惩决定应作为关键事件计入该岗位的绩效记录中。绩效评估结合和督察考评结果不能互相替代。八、部门绩效管理评价办法（一）区、县（市）公司、营销部1、评价指标：人均销量。人均创利额、计划完成率、销售结构完成率、费用率和督察考评得分。2、评价方法：由市局（公司）负责对各区、县（市）公司、营销部上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与本单位奖金总额挂钩；各区、
10、县（市）公司、营销部按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。(二 ) 物流中心1、评价指标：人均送货量。费用率和督察考评的分。2、评价方法：由市局（公司）负责对物流中心上述指标的完成情况实施综合考核，并与物流中心奖金总额挂钩；物流中心按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。（三）机关处室1、评价指标（1）各基层单位对营销中心的评价指标：货源分配、货源组7织、信息沟通、服务态度、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。（2）各基层单位对专卖处的评价指标：案件审批、信息沟通、服务态度、内勤保障、工作指导、法律咨询、工作作风（是否深入、推诿
11、）、工作效率。（3）各基层单位对其他处室的评价指标：信息沟通、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、服务态度、工作效率。（4）处室间互评的指标：信息沟通。工作范围。工作效率、协调能力、服务质量。2、评价方法：由市局（公司）督察（投诉）中心负责组织各基层单位按照上述指标队机关各处室，以及处室间的交叉评价管理工作，每个处室的评价结果与本部门的奖金总额挂钩；各处室按照本方案个人绩效管理作业内容再对本部门员工进行考核，并与员工奖金挂钩。九、个人绩效管理作业内容（一）员工制定年度绩效计划和年度自我评估1、员工依据岗位说明书的工作任务，确定在工作业绩、工作能力和工作态度三个方面需要达成的绩效期望。在工作业
12、绩方面，确定各工作活动的进度（阶段、步骤）、工作结果和表现形式、业绩目标、需要的支持条件等，在能力方面，陈述需要提高的要素。2、员工制定年度绩效计划，是员工参与绩效管理的要求和8体现。3、员工在绩效评估年度末，应对照自己制定的年度绩效计划进行自我评估。自我评估的结果作为员工年度绩效评估结论的参与。（二）制定绩效改进合约1、在每个绩效评价周期末，直接主管应该针对直接下属绩效表现中的不足之处与直接下属制定绩效改进合约。2、直接主管与直接下属就绩效目标以及绩效改进的衡量标准达成共识。重点需要就每一项绩效改进的评价要素及程度作出描述，并确定各绩效改进要素的权重，从而向员工表明绩效改进评价的角度与重点。
13、3、直接主管在确定各绩效改进要素的权重时，原则上依据岗位要求与任职者实际业绩之间的差异，根据企业对个人的期望或考评目标的要求对权重进行设定。4、制定绩效合约过程中，直接主管需要深刻理解组织的绩效期望，起到主导作用。制定的绩效合约作为日常与定期绩效评价的依据。（三）日常的绩效管理采用关键事件记录法关键事件的依据来自岗位说明书和同级督察实施办法的规定，工作活动过程中遵守工作程序、主管规范的程度及结果以及督察考评结果。所有任职者的违规违纪行为除了要受到有关纪律管理制度的制裁之外，该任职者的绩效评估最终结果也要视9其违规违纪行为的严重程度而给予降低一至三个等级的处罚。（四）日常的绩效管理采用目标管理法
14、目标管理法是按照员工的工作成果进行考评的方法，促使员工对其行为负责，促进员工认真谨慎地选择完成任务的方法。直接上司依据企业战略目标及相应部门目标，与员工共同协商制定近期与年度个人工作目标（工作目标应直接反映工作内容），员工根据整体工作目标，按考评周期制定个人工作目标并在考评周期末就工作目标完成情况进行工作总结，由直接上级及相关部门进行绩效考评，并留出专门时间对目标进行回顾和分析，进一步推动各部门工作的开展。(五 )绩 效评 估活动的 实施1、每年度 12 月 20 日至 12 月 31 日为年度绩效评估时间；每季度最后一个月的 20 日至 31 日（或 30 日）为季度绩效评估时间，由政工处负
15、责季度和年度绩效评估。2、在对某个岗位的任职者进行绩效评估时，上级主管、直接下属共同参与对该岗位的绩效评估。3、来自上级的评估结果在该岗位绩效的最终评价中占主导权重（80% ），来自下属的 评价结果占次要权重（20%）。如果某岗位无下级，来自上级的评估结果占主导权重（80%），来自部门同级的评估结果占次要权重（20）。如果某岗位无下级和同级，来自上级的评估结果占全部权重。如果某岗位的上级评价者不止 1 个，则直接主管上级的评10价权重占上级评估结果的 50%，其余上级的评价权重均匀分配上级评价结果的另外 50%的权重。如果某岗位的下级评价者不止一个，则来自下级的总体评价结果为各个下级评分的算数
16、平均值，然后将此算数平均值乘以下级的评估结果占该岗位总体评价结果的权重，参与该岗位绩效结果的计算。4、参与绩效评价的各方，如果有认为绩效评估的过程、结果有失公平的、公正的，可以直接向绩效管理委员会申诉。5、在一个绩效评估周期末，某管理者的直接下属中绩效评估得分在 90 分以上者不得超过其下属总人数的 10%。若下属人数不足 10 人的,得分在 90 分以上者不得多于 1 人。如果只有一位下属，那么，该下属在一个绩效管理年度中的 4 次季度绩效评估中，得分在 90 分以上的次数不得多于 2 次。（六）绩效评价结果的应用1、应用的领域包括：（1）岗位工资、奖金的发放依据；（2）任职状态的调整依据，包括升职、降职、辞退、调动等；（3）培训需求和培训目标的确定依据之一；（4）岗位说明书完整的依据（5）工资丰富化、工资扩大化、工作简化等岗位职责调整的依据。（七）对绩效评估体系的评估1、在年度绩效评估结束以后作员工满意度调查。
