1、中 信 华 南 （ 集 团 ） DG公 司绩 效 考 核 管 理 办 法第第 一一 篇篇 管管 理理 办办 法法第第 一一 章章 总总 则则第 一 条 目的 为在中信华南（集团）DG分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、 奖惩等提供依据，特制定本制度。第 二 条 原则(一） 考核尽可能支持战略和文化；(二） 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正激励为主，负激励为辅；第 三 条 适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是
2、指各部门经理、副经理，主任、副主任。）1第二章第二章 考考 核核 的的 对对 象象 、 维维 度度 和和 周周 期期第 四 条 考核对象为公司中层及一般员工。第 五 条 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 绩 效 维 度 、 态 度 维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效： 考核员工本职工作任务完成的情况。 包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。2. 周边
3、绩效： 考核同相关部门的业务协作精神， 以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力25. 学习知识能力第 六 条 月 度 考 核 过 程 采 用 上 级 、 同 级 直 接 评 价 ， 定 量 考 核 与 定 性 考 核 相 结 合 的 方 式进行；所有
4、员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第 七 条 考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核 期，年终考核为对全年的综合考核。第 八 条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。3第三章第三章 考考 核核 要要 素素 设设 立立 的的 原原 则则第 九 条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定
5、 的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第 十 条 其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同DG公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需 解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总 目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责， 分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级
6、主管协商后确定 个人年内每月工作考核目标。每个岗位都 有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标 。第 十 一 条 工作态度目标设立的要求 指被考核 人 员对待工 作 的态度。 指 标定义详 见 附件 3。 第 十 二 条 工作能力目标设立的要求指被考核 人 完成各项 专 业性活动 所 具备的特 殊 能力和岗 位 所需要的 素 质能力。 指 标定 义 详见附件 4。第 十 三 条 特殊指标的设立（一） “一票否决” 指标： 对特别关键， 影响公司层面全局性的指标可由直接上级设 立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。4（二） “单项否决” 指标：
7、对特别重要， 影响部门整体工作的指标可由直接上级设立 为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0分。5第四章第四章 考考 核核 的的 方方 针针 、 程程 序序第 十 四 条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见 面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员， 找出问题的根源， 以明确业绩、 能 力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力
8、的改善与提高。第 十 五 条 制定月度目标计划（一） 被考核人于月初 2 日前， 对照本岗位 岗位说明书 和 岗位任务绩效指标 填写本岗位考核指标。（二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人 进 行 面 谈 ， 确 定 后 ， 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 下 月 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 ， 同 时 建 立 日常 考 核 台 帐 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 和 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉处 理 的 依据。（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程
9、中， 若 出 现 重 大 计 划 调 整 ， 直 接 上 级 须 及 时 掌 握 计 划 执 行 情 况 ， 明 确 指 出 工 作 中 的 问 题 ，提 出 改进建议。第 十 六 条 评价： 直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。 直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第 十 七 条 审核6人力资源部对全部考核结果进行审核。7管 理智慧第五章第五章 考考 核核 的的 维维 度度 评评 定定第 十 八 条 考核
10、体系的考核过程采用直接上级、 同级、 直接下级考核的考核方 式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第 十 九 条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标： 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的 权重确定。2. 定性指标：除定量指标以外 ， 其他考核指标均按照 A、 B、 C、 D 四个等级评分 ， 具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级 A（90 100） B（897 5） C（746 0） D（59 分以 下）定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目 标(二)评定周边绩效根据主动性、 响应时间、 解决问题时间、 信
11、息反馈及时、 服务质量按 A、 B、 C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见 附件 1。（三）评定管理绩效 根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按 A、B、 C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 2。（四）评定工作态度 根据个人对工作的积极性、 协助性、 纪律性、 责任性 （针对一般员工） 的态度 进行考核，结果按 A、B、 C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 3（五）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟8管 理智慧通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知
12、识能力（针对中层人员），结果按 A、B 、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 4。 第 二 十 条 综合评定等级通过加权 计 算考核指 标 得分，得 到 被考核人 的 个人综合 得 分。 根据个人 综 合得分情况 与比例限 制 得出综合 评 定个人等 级 。 综合评定 结 果共分为 五 级， 分别 是 优、 良、 合格、 基本 合 格、 不合 格 五种， 具 体定义见下表 。综合评定等级定义等级 优 良 合格 基本合格 不合格定 义实际表现 显 著超出预 期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求， 在 计 划/目标或岗 位职责/分工 要求所涉 及 的各个方 面 都取得特 别
13、 出色的成 绩实际表现 达 到或部分 超 过预期计 划/ 目标或岗 位 职责/分工要 求，在计 划/ 目标或岗 位 职责/分工要 求所涉及 的 主要方面 都 取得比较 出 色的成绩实际表现 基 本达到预 期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求， 无 明 显失误实际表现 基 本达到预 期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求， 在 主 要方面有 明 显不足或 失 误实际表现 未 达到预期 计 划/目标或岗 位职责/分工 要求， 在 很 多 方面失误 或 主要方面 有 重大失误第 二 十 一 条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60考核结果 优 良 中 基本合格 不合格9
