1、主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置 12 个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。2. 万科全国设置 4 大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。上 海 区 域财 务与 内控 管理 部战 略投 资营 销运 营管 理部资 金管 理部工 程管 理部建 筑研 究中 心流 程与 信息 管理 部设 计管 理部总 裁办 公室董 事会 办公 室广 深 区 域 成 都 区 域北 京 区 域人 力资 源部客
2、户关 系管 理部审 计监 察部企 业公 民办 公室管 理学 院税 务管 理部法 务部成 本管 理部采 购管 理部万 科 集 团品 质管 理部商 业管 理部产 品策 划部品 质与 成本 管理 部投 资及 运营 管理 部产 品管 理部运 营管 理部设 计管 理部集 团品 牌管 理部品 质管 理部运 营管 理部产 品管 理部综 合管 理部品 质管 理部商 用地 产管 理部投 资运 营部营 销管 理部财 务共 享中 心城 市发 展研 究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门
3、的商业管理部3、随着发展，部分城市公司项目部制向片区制转变，并开始下辖异地事业部（如上海万科）4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。5. 万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014 年销售额 191 亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教） 。其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制
4、、公司允许的开发周期等不同：所属事业部 A 类项目（创新/混合）B 类项目（主流/常规）C 类项目（收尾阶段）第一事业部 翡翠滨江一期（铜山街） 海上传奇（含 A 地块） 五玠坊投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上 海 万 科1 、 投 资 决 策 委 员 会2 、 产 品 决 策 委 员 会3 、 招 投 标 委 员 会第 一 事 业 部第 二 事 业 部第 三 事 业 部商 业 管 理 公 司养 老 运 营 公 司产 业 运 营 公 司 创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管
5、辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段翡翠滨江二期（中房滨江）张江项目万科城虹桥时一区城花新园第二事业部翡翠别墅 松江梦想派 金域华亭嘉定悦城 尚源第三事业部 佘山陇原 徐汇万科中心 七宝国际 早城翡翠滨江一期商办（铜山街） 万乐城 金域国际广场商用事业部（销售型）翡翠滨江二期商办（中房滨江） 七宝万科广场 商用事业部（持有型） 虹桥万科中心 南通事业部 濠河传奇 金域蓝湾金域缇香嘉兴事业部 海上传奇金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。1. 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。2. 职能平台：致力于专业能力提升、
6、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。3. 事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。4. 创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。二、 绿地集团（2015-）1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”： 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组
7、织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。 同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：直管项目a) 300m 及以上超高层项目；b) 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目；c) 集团持有、运营纯商业建筑面积在 5 万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重要的商业综合体项目；d) 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。重点项目a) 200300 米各类超高层项目；b) 四星及以下等
8、级的酒店项目；c) 商业持有建筑面积在 3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目；d) 一线城市中心城区 10 万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区 20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊 30 万平米以上，三四线城市 50 万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目；e) 具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。标准化及快 a) 不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。上海事业部 ： 事业一部 、 事业二部外地事业部 ： 江苏 、 江西 、 安徽 、 西北 、 西南 、 中原 、 京津
9、 、 山东 、 东北 、 武汉 、 长沙 、 广东 、 海南海外公司 ： 韩国 、 澳洲 、 美国 、 英国 、 泰国 、 马来西亚 、 加拿大绿 地 集 团绿 地 控 股 集 团 有 限 公 司总裁室办公室战 略规 划与 企业 管理 部人力资源部财务部（审计室）投资发展部房 地产 技术 管理 产品 研发 部营销管理部工程合约部海 外事 业发 展部党务工作部内 地房 地产 事业 部( 1 5 )济南绿地泉景绿地商业集团国 际酒 店管 理集 团能源集团金 融投 资控 股集 团绿地建设集团小 额贷 款有 限公 司海外公司( 7 )南京城开事业绿地香港控股汽车服务集团森茂园林公司物业公司4永绿置业公
10、司云峰集团辽宁绿建房产集团总部推项目总部技术条线管控机制：进度半月度上报：月中（15 日）+月末（ 30 日） ，事业部自评预警（绿色-黄色-红色三级）季度抽检：集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通报 2 次或事业部共计被通报 5 次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分）直管项目 集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程事业部具体管理与实施，集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理：重点项目【非酒店重点项目】： 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 扩初或方案深化 施工图阶段 施工图深化设计阶段 立面选样阶段 样板
11、区、样板楼开放阶段 总体竣工交付阶段【酒店重点项目】： 定位启动会阶段 设计及相关顾问单位招标阶段 建筑设计方案阶段 室内设计阶段 样板间 整体施工阶段 总体竣工交付阶段（后评估）质量标准化及快推项目事业部主导推进，集团进行 4 关键阶段管控： 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 样板区开放阶段 总体竣工交付阶段后评估 集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期开发中首期项目竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作条线持续发展集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评：制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经
12、营利润中心，内部架构独立完整。但绿地总部特别强调“条线管控” ，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱” 。突出体现在营销、工程两个条线。【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：月度 季度 年度评价指标预销售金额指标完成率回款金额指标完成率预销售金额指标完成率排名分（40%）回款金额指标完成率排名分（25%）回款金额集团占比排名分（15%）预销售面积集团占比排名分（15%）总监综合管理（加减分）预销售金额指标完成率排名分（25%）回款金额指标完成率排名分（25%）回款金额集团占比排名分（10%）预销售
13、面积集团占比排名分（10%）季度考核算术平均分（25%）总监年度综合管理（加减分）各阶段质量成果管理评比结果将予以通报，并计入事业部技术总监年底考核成绩集团每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩3. 绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。4. 绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。年度、季度各事业部均要排名，核定等级。进入 2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，
14、各事业部利润得分占到总成绩的 50%。反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：1) 成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。2) 财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。3) 运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014 年销售额 302 亿，地域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下：相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。区域中心再往下为城市公司（上海则为
15、片区公司） ，城市公司管理各项目，架构如下：事业一部总经室管理部管理部技发部技发部办公室办公室营销部营销部投资发展部投资发展部合约部合约部财务部财务部商业管理部商业管理部上海区域中心总经室技发部技发部办公室办公室营销部营销部前期部前期部合约部合约部工程管理部工程管理部客服部客服部江苏区域中心总经室技发部技发部办公室办公室营销部营销部前期部前期部合约部合约部工程管理部工程管理部客服部客服部浙江区域中心总经室技发部技发部办公室办公室营销部营销部前期部前期部合约部合约部工程管理部工程管理部客服部客服部财务部财务部财务部财务部财务部财务部安装工程师项 目 总 经 理土建工程师城 市 公 司总 经 理景
16、 观 等 可 共 用 专业 工 程 师 （ 当 该地 区 共 性 需 求 较大 时 ）技 发 部 合 约 部共 用 平 台项目设计组项目合约组项 目 1 、 项 目 2 . . . 项 目 N（ 就 近 原 则 聚 类 ， 不 超 过 5 个 为 宜 ）前期团队项目行政区 域 中 心 总 经 理事 业 部 总 经 理其 他 部 门三、 碧桂园集团（2014-）碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：1. 绿地一部的“ 城市公司”相当于上海万科的“事业部”，目前尚未完全实体化，但这是未来趋势。2. 从绿地集团层面的管理思路看（“成熟一个，下放一个”），未来事业一部存在按区域中心
17、分拆的可能，以盘活提效。碧桂园 2014 下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1. 管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式从直接操作向监控服务转变2. 区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（2327 个）3. 子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明 1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端价值链前端）：碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队” ，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。通过总部“
18、精英团队做定位” ，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。模式如下：【特别说明 2】总部管控方式转变（总部直接操作监控服务）：碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：近期（1-2 年） ，总部去操作化，精干高效；中期（2-3 年） ，减少评审/审批。区域做实做强。四、 万达集团（2014-）万达集团总部设置 10 个中心+4 个部门，下设两大集团：万达商业地产集团： 分北中南三个区域管理，成立多个专业公司万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式：1. 集团 4 大功能：建标准、定前端、管执行、强资源2. 项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标
