1、目录第一章 内装、土建部分 .4第 1 节 编制说明 .4第 2 节 工程概况 .7第 3 节 施工准备 .9第 4 节 施工总体部署 .21第 5 节 各分部分项工程完整的施工方案 .27第 6 节 施工机械进场计划 .64第 7 节 工程材料进场计划 .71第 8 节 冬雨季措施 .83第 9 节 保证安全、文明施工、保证大楼内 .88第 10 节 本工程的重点、难点、特殊部位的处理方法及措施 .132第 11 节 施工平面布置图 .143第 12 节 项目管理班子配备管理，质量保证措施得力 .145第 13 节 劳动力计划保证措施 .187第 14 节 工程进度保证措施 .188第 15
2、 节 工程成本控制措施 .217第 16 节 成品、半成品保护措施 .221第 17 节 竣工资料的收集与管理 .234第二章 施工技术方案 .238第三章 外装部分 .306第 1 节 编制说明 .306第 2 节 施工机械的配备 .313第 3 节 工程概况 .315第 4 节 施工进度计划保证措施 .319第 5 节 施工准备工作 .336第 6 节 冬雨季措施 .352第 7 节 施工组织部署 .357第 8 节 保证安全、文明施工、降低环境污染和噪音措施 .362第 9 节 劳动力计划保证措施 .394内装、土建部分编制说明1.1 综合说明承蒙甲方对我公司的信任，给予我公司参与*机械
3、轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程的投标的机会。为保证工程的质量和施工进度，让业主放心，我公司将指派最优秀的项目部和施工班组组织施工以确保工程目标的实现。若我公司有幸中标承建本工程，在工程竣工后的保修期内，我们将随时提供优质服务；即使保修期满后，非属我公司施工原因造成的质量问题，我公司也将尽力予以解决，满足业主的一切合理要求。我们将积极与业主、设计、监理等单位密切配合，真心诚意地接受甲方、设计人员和监理工程师在施工全过程中的热忱指导和帮助。1.2 编制依据1.*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程施工招标文件及修改文件；2.*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程施工图纸；3.
4、*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程工程现场勘查结果。1.3 本工程采用的技术规范、规程：1. 砌体工程施工质量验收规范（GB50203-2002 ）；2. 混凝土结构工程施工质量验收规范（GB50204-2002）；3. 木结构工程施工质量验收规范（GB50206-2002 ）；4. 建筑地面工程施工质量验收规范（GB50209-2002 ）；5. 建筑装饰装修工程质量验收规范（GB50210-2001 ）；6. 建筑防腐蚀工程施工及验收规范（GB50212-2002 ）；7. 建筑给排水采暖工程施工质量验收规范（GB50242-2002）；8. 通风与空调工程施工质量验收规范（GB
5、50243-2002）；9. 建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001 ）；10.建筑电气工程施工质量验收规范（GB50303-2002）；11.民用建筑工程室内环境污染控制规范（GB50325-2001）；12.其他严格执行国家和省、市有关部门颁布的新规范、新标准。1.4 其他我公司以较为先进和成熟的项目管理经验从质量、环境和职业健康安全管理方面对本工程实施管理，并将其列为公司今年重点监控工程，以务实的态度对待*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程。1.5 编制原则（1）确保工程质量达到设计文件和规范标准的要求。并按此目标编制本工程质量、安全、工期保证措施，建立质量、安全
6、保证体系。（2）建立以项目经理为中心的安全管理体系，切实保证施工过程中的人身及设备安全。（3）合理安排工期，尽可能减少气候的影响，并保证满足总工期的要求。（4）组建高素质的施工队伍，以标准化管理为基础，现代化科技为手段，结合当地的气候、环境条件，把握控制工期的关键工序，排除制约因素，确保按施工合同要求的工期建成。（5）针对本工程特点和现场实际情况制定施工技术组织措施，并对工程重点、难点问题制定解决方案和措施，推广新技术、新工艺，提高工程质量。（6）认真落实招标文件和合同对施工单位的要求，兑现施工单位对建设单位的声明。（7）搞好文明施工、生态环境保护。（8）根据招标文件及施工图纸要求和工程现场勘
7、察的实际情况，本文件针对本工程的施工部署、工期进度安排及保证措施、主要的施工方法、质量保证体系及措施、施工班子及人员专业构成、安全生产及文明施工、减少扰民降低环境污染和噪音、季节性施工等保证措施等方面作出综合阐述，用以指导本工程的建设。楼改造工程施工组织设计工程概况2.1 工程概况工 程 名 称: *机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程建 设 地 点: *机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼施 工 工 期: 110 天暂定开工日期: 2005 年*月* 日，实际开工以报告为准暂定竣工日期: 2005 年* 月* 日，竣工日期以有关部门竣工报告为准质 量 标 准: 符合国家相关质量验收标准2
8、.2 主要分部、分项工程施工内容根据招标文件及施工图纸要求，本工程各分部分项主要施工的内容为:1. 顶棚工程烤漆龙骨矿棉板吊顶。2. 墙柱面工程轻钢龙骨防水板隔墙、墙砖、石材、木龙骨木基层踢脚线等。3. 楼地面工程30MM 水泥砂浆找平、80*80 地砖等。4. 门窗工程铝合金窗、免漆板饰面木门、免漆门窗套等。5. 油漆工程外墙涂料、防瓷涂料。6. 水电安装工程电管、电线、开关、插座、灯具、卫生洁具等7. 幕墙工程干挂铝塑板、干挂石材、玻璃幕墙等。8.土建改造工程隔墙拆除、楼梯扶手拆除、架空层拆除、地面拆除、架空层制作、防水制作、门窗拆除、吊顶拆除、水暖拆除等9、其他工程脚手架搭建、垃圾清运等
9、施工准备3.1 施工准备工作针对*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程，我公司领导给予高度重视。为了如期完成施工任务，我公司决定：一旦中标，立即组建强有力的施工项目经理部，拟订工作计划，积极做好各项准备工作。3.1.1 施工准备工作顺序施工准备工作顺序图3.2 组织准备3.2.1 组建项目经理部1）充分认识组建施工项目经理部的重要性，成立项目组织机构。2）本工程施工项目经理部领导班子由四人组成，即项目经理、副经理、总工程师、总会计师各一人。材料员、专职质检员、技术资料管理员、安全员各一人。施工生产人员由施工员一人及各专业工人组成。3）施工项目经理部工人选拔思想素质高，技术能力强，一专多能
10、，即能实际操作又能胜任管理。3.2.1.1 明确项目经理部领导成员职责1）项目经理直接与甲方、监理、公司总部密切联系，及时请示汇报施工中有关情况，按要求及时报送每旬施工总结简报。全面负责本工程实施过程，确保项目顺利建成。全面负责工程资材配备，协调理顺各部门关系。制定工程质量方针、目标，采取必要的组织、管理措施保证质量方针的贯彻执行。管理项目资金的运转，主持每月经济活动分析。直接参与对甲方的协调工作。2）项目副经理负责工程的生产组织、管理活动。主持日常生产协调会，合理调配施工机械和劳动力。主组织准备技术新备物资准备财务管理现场准备工作施工准备工作签定合同选拔人员、成立项目经理部了解调查收集当地有
11、关资料 了解相关法规图纸会审，进一步了解施工条件及相关要求招集员工、做好上岗培训施工人员培训 采购材料、组织设备、施工机械施工人员纪律培训、教育 搭高施工生产、生活临时设施清理现场、做好现场放线开工申请报告持日常工作管理。3）总工程师全面负责工程技术、质量和安全工作，协调各专业施工技术管理。参与制定、贯彻工程质量方针。解决施工过程中出现的技术问题。负责施工过程中的质量监控。技术资料的管理。4）总会计师负责日常生产的财务管理及各种材料、设备的资金计划安排。协助项目经理做好成本控制，管理项目资金运转。负责项目经理部后勤管理工作。3.2.1.2 组织人员培训1）本工程计划工期 110 天，由于专业较
12、多，项目经理部人员大部分一次性派出，少数人员将随工程进展情况先后派出。培训合格后方可进场施工。2）培训内容为政治思想、劳动纪律、本项目工程概况及承担本项目任务的重要性。3.3 技术准备组织项目经理部的技术、管理人员参加图纸会审，熟悉并掌握设计意图和相关技术要求。邀请设计人员进行设计交底，了解设计对施工的要求。组织技术人员熟悉施工组织设计，让施工人员了解本工程的主要施工方案、施工进度及相关的技术标准、规程、规范，了解各相关工序之间的配合关系。本工程严格按国家规范、标准进行施工，并严格按照现行的工程质量检验评定标准进行验收。备齐各种设备的技术要求及其说明书及工程中所用产品的检验标准、检验方法等资料
13、。3.4 物资准备在物资准备过程中必须按照 IS09001 质量体系及程序执行。首先按照材料设备、施工机械供货计划充分调查市场，评选供应商。按照招标文件要求严格审定供货厂商的资质，凡实施出口质量许可证制度和卫生注册登记制度的产品必须向获证企业采购，未实施出口质量许可证制度的产品必须优先选用 CNAB 认证企业的产品，其次才可以选用获国际质量体系认证企业的产品。按照设计和招标书要求，在质量优良，价格适宜的基础上选择名牌产品。产品必须有出厂合格证、检验报告、检验标准及使用说明书，主要设备、材料订货时，同时按照国家有关规定封样进行商检。项目经理部所需办公用品和生活物资必须编制计划。3.5 建立健全物
14、资准备和保管制度材料设备必须按使用要求做好现场材料的储存、保管工作，对钢材、水泥、木材、设备、危险品等应搭设临时仓库进行保管，并做好标准化管理。做好标识并配备必要的消防器材，制定保管及领用制度。物资准备流程如下图所示。施工预算供料分析 施工方法 施工进度材料施工材料、设备机具的计划加工、订货、发进、调皮机械设备进场机械进度要求安排材料进场计划组织进场、验收、标识、堆放储存、保管领用3.6 管理准备3.6.1 财务管理1）严格履行工程承包合同，接受总公司对本工程财务工作的指导、检查和监督，完整、准确、及时地向总公司报本工程的财务会计报表，工程结束后认真编报竣工财务决算。2）项目经理全面负责财务管
15、理工作，总会计师具体负责工程的财务核算工作。施工预算供料分析 施工进度计划 施工方法施工材料、设备机具的计划加工、订货、发运、调度机械设备进场根据进度要求安排材料进场计划组织进场、验收、标识、堆放储存、保管领用3）建立项目财务管理保障体系，财务管理以现金收支管理为核心。做好采购及票据的整理和归纳。详见下框图3.6.2 建立项目成本核算保证体系工程款施工管理存货管理直接材料管理 人工费管理 间接费管理 管理费用现金成本管理 现金收支管理甲方管理部门审核项目经理总会计师会计核算 施工 技术 质量 材料设备 劳动项目成本核算计划施工 技术质量 检验质量 设备材料质量劳动力工资直接人工费核算直接材料机
16、械间接费核班级核算定额费用3.6.3 建立现场管理机构建立现场管理机构，明确各部门职能，同时建立各项岗位责任制，对项目经理部人员加强岗位责任教育，制定严格的奖惩制度，强化每一管理人员的责任感，消除可能发生的各种隐患，以工作质量保证施工质量。现场管理机构详见项目管理机构图。3.7 施工现场准备从我公司中标之日起，立即按照招标文件要求与甲方签定本项目施工承包合同。快速组建项目经理部，力争早日进行准备工作。根据工地现场周围环境和消防要求，于材料加工区、办公区、仓库等人员比较集中的地方设置垃圾桶和消防器材。一旦定标，我公司将以最快的速度安排项目经理部做施工前的准备工作，首先向甲方、监理汇报施工准备工作
17、计划，取得领导的支持后立即开展施工现场准备工作。施工总体部署4.1 总体目标项目经理项目副经理 总工程师 总会讲师施工组机械设备组材料组 技术组 安质组 财务组瓦工班 电焊班 油漆班 架工班 水暖班 电工班 木工班 专业其他4.1.1 工期目标招标文件要求 110 天完工，我方决定 110 天完工。4.1.2 质量目标达到*优质工程施工验收规范标准。其中：每一单位工程所含分部工程的质量均必须验收合格。质量控制资料必须完整。每一单位工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料必须完整。主要功能项目的抽查结果必须符合相关专业质量验收规范的规定。观感质量验收必须符合要求。材料进场的检验资料齐全。4.1.
18、3 安全：消灭人身伤亡、火灾、机械设备等安全事故。4.1.4 现场管理：达到文明施工和环保要求。4.2 施工部署原则为保证本工程在施工过程中有组织、有部署，自始至终有条不紊的进行，我们将专门组建*机械轧辊（集团）有限公司办公楼前楼改造工程项目经理部，负责本工程的施工技术、施工质量、进度控制、材料采购、安全生产与文明施工等总体管理，公司领导及技术质量部门进行施工过程监督，协助项目经理部在施工过程中的协调管理工作。楼改造工程施工组织设计4.3 施工部署根据本工程特点及招标文件的要求，做好各分项工程间的配合，是本工程的关键。本工程决定统筹协调各分部、分项工程的施工，合理划分流水段，安排好各工种的流水
19、施工，在确保质量前提下，满足进度、安全控制，满足业主的要求。4.4 施工工艺、方法落实流程图制定过程绘编成册工程管理部施工工艺方法编制项目经理灰底过程向施工班组灰底有书面记录向全体管理人员交底有书面记录施工过程施工完成质量部门检查落实情况报告奖励 处罚落实情况报告检查过程评定过程分发按要求进行按要求4.5 项目内部协调按要求项目经理工程管理部施工工艺、方法编制汇编成册制定过程向施工班组交底有书面记录向全体管理人员交底有书面记录施工过程施工完成质量部门检查落实情况报告处 罚 奖 励落实情况报告检查过程 评定过程按要求进行分 发交底过程楼改造工程施工组织设计1）认真做好施工组织设计和各阶段施工方案
20、的研究制定和交底工作，使参加施工的管理人员、班组长及骨干对施工部署、方案、措施、标准做到心中有数。2）对所承担的工程项目，统一制定技术方案、质量标准、检查方法、纠正措施，经总工程师审批后，整个项目统一遵照实施，严禁各行其事。3）各专业间必须事先相互核对图纸，交换相关部位施工方案、工艺流程和质量标准及作业条件，确认无误后方能组织实施。4）按照“施工进度计划”，认真编制班组施工作业计划，明确各班组每天的施工任务，保证各班组的施工有序进行，以保证施工进度，避免施工中的盲目性。5）工序间的交接：按规定的验收程序确认上道工序合格后，由分管技术人员书面通知主管人员安排下道工序作业。6）各工序交叉穿插作业频繁的部位，必须事先安排周密，必要时将各班组作业时间按计划明确至小时。7）合理规划场区，明确材料堆放和加工场地，禁止乱堆乱放，并由专职人员负责监督管理。8）对于一些矛盾突出、相互牵制、严重影响工程进展的问题，由项目经理部及时组织召开协调会议，明确解决方案并确定责任人给予落实。
