1、1标杆房地产企业组织管理模式研究一、 “总部+区域+ 城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+ 城市公司”三级管理模式。总裁产品线 运营线 管理线 监控线资金管理中心 企划部财务管理部 审计法务部项目管理部 采购部 创新研究 部产品品类 部 办公室 物业管理部人力资源部董事局主席 董事会办公室长 三 角 区 域管 理 中 心珠 三 角 区 域管 理 中 心环 渤 海 区 域管 理 中 心上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 长沙广州 沈阳 鞍山北海成都 武汉北京 天津万科影视区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面
2、决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构。区企 设 成 工 总 财 人地 地 地销项 项 项 项 项 项 项 项 项2而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。万科 集团总部定位战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核
3、审计和法务集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化3项目开发中心核心职能地区 公司定位项目管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收2、中海地产目前也是采用“总部+区域+ 城市公司”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段：（1）第一阶段：单个城市发展，直线职能制：中 国 海 外 地 产 有 限 公项目一部项目二部深 圳 公 司中 国 海 外 集 团职 能其 他 业 务（2）第二阶段：进
4、入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成立项目公司：中 国 海 外 发 展 有 限 公 司深 圳 公 司中 国 海 外 集 团项目一部项目二部职 能 部 门上 海 公 司项目一部项目二部职 能 部 门广 州 公 司项目一部项目二部职 能 部 门香 港 业 务4（3）第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或项目部：中 国 海 外 发 展 有 限 公 司北 京 公 司中 海 地 产 股 份 公 司中 国 海 外 集 团项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门职 能 部 门上 海 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门广 州 公 司项目公司（部）项目公
5、司（部）职 能 部 门成 都 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门长 春 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门（4）第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部+区域+城市公司”三级管理模式：中 国 海 外 发 展 有 限 公 司中 海 地 产 股 份 公 司中 国 海 外 集 团项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门职 能 部 门深 圳 管 理 委 员 会上 海 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门苏 州 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门宁 波 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门华 东 管 理 委 员 会南
6、 京 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门其 他 公 司项目公司（部）项目公司（部）职 能 部 门战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 业务指导中心经营监控中心集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理核心职能策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审中海地产总部定位5区域开发中心 项目开发中心 经营管理中心区域地产发展趋势研究区域政府关系维护市场调查项目前期
7、接洽项目可研报告项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域 公司定位 项目 公司定位3、招商局地产采用“总部+区域总部+ 城市公司”的三级管理模式：招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门，项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。6公项项项高项项 项 项 给 项 档招商地产项目部主要职责如下：二、 “总部+分/子公司（项目部） ”两级管理模式1、华
8、润置地采用“总部+大区公司（城市公司） ”两级管理模式：华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式，不直接干预大区公司的业务和管理，通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图如下：7华 润 置 地 有 限 公 司华润置地(北京)华润置地(上海)华润置地(成都)华润置地(武汉)华润置地(合肥)北京华润大厦有限公司华润（上海）有限公司华润（深圳）有限公司北京华润物业管理有限公司深圳华润物业管理有限公司坚 实 发 展 有 限 公 司Strong Foundation
9、 DevelopmentsBoom Go Group Limited 资 产 经 营 与房 产 开 发 相华润置地（北京）组织架构图如下：华润置地董事会项目部华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经理 总经办人力资源部销售公司物业公司俱乐部公司京通 双井 西单 新市镇 凤凰城 华慧 由综合管理部 财务部 综合业务部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算 研究发展 法律部 客户服务部 资产管理部华润置地（北京）公司对项目公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权。集分权关系如下图所示：82、保利地产采用的是总部+子公司的两级管理模式，各个区域子公司直接管理区域内的各开发项目，并直
10、接向集团的高级管理人员汇报和报告。3、上海上实城市发展投资有限公司总部+项目部的两级管理模式：9 实 线 表 示 业 务 管 理 ；-虚 线 表 示 业 务 指 导项 目 公 司 的 销 售 部 和 财 务 部 ，分 别 是 总 部 营 销 部 和 财 务 部 派 驻 机 构 ，业 务 管 理 归 总 部 部 门销 财 综工 合项 开 招工 成 营 财企 人综法项项 技总定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责三、 “总部+分公司（项目组） ”两级矩阵管理模式此种模式下，项
11、目组是介于项目公司和项目部之间的过渡形式，是对个别房地产开发项目管理的灵活运用。这种模式创新依据来源于两家标杆企业项目管理的经验。1、龙湖地产项目管理架构如下：如上图所示，龙湖在区域公司设立 PMO（项目运营管理办公室） ，作为各项目运营决策机构，一方面，加强区域公司内部各职能部门之间的协作；另一方面，集团可通过 PMO 实现对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管10控，强化集团风险控制。中冶置业拟借鉴此模式中既利于区域公司内部协调资源又有利于集团监控的实质，采用分公司副总担任项目负责人的模式，既接受置业集团的直接管控，又利于区域公司内部协调。2、金地城市公司的开发项目不设置具体部门，而是
12、以团队的形式组建项目组，各专业口人员可根据项目实际需求灵活调配，既有利于专业能力发挥又有利于人力资源利用最大化。2.1 金地深圳公司组织架构：总 经 理行 政 人 事 设 计 总 监 拓 展 总 监 工 程 总 监 营 销 总 监 营 运 总 监行 政 人 设 计 部 项 目 开 发 展 研 品 牌 管 营 销 部 成 本 部 项 目 管财 务 部项 目 经 理A项 目 经 理B设 计 组 报 建 组 营 销 组 成 本 组工 程 组2.2 金地北京公司组织架构：总 经 理前 期 副 总 经 理 工 程 副 总 经 理工 程 总 监 营 销 总 监成本管理部项 目 总 经 理A项 目 总 经 理B设 计 组开 发 组 营 销 组成 本 组工 程 组项目开发部设计管理部营销部品牌推广部行政人事部行 政 人 事 总 监财务管理部项 目 评 审 与 变 更 控 制 委 员
