1、1总裁论道任正非 华为技术有限公司总裁我的财务人才观“干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一好干部,是不是忠诚,标准有四个:第一,你有没有敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗? 没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感,我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部?“任正非,华为的冬天长远利益
2、与短期利益纵观中外企业的兴衰史,一个普遍的事实是:大凡急功近利 ,过分追求短期利益的企业,生命周期都比较短;而那些志存高远,注重追求 长远利益的企业,大都实现了基业长青。 因此,商业银行必须正确处理长远 利益与短期利益的关系,要学会在短期的繁荣与长远的存活中求取平衡。长远利益与短期利益具有对立 性。片面追求短期利益,长远利益将 会受到影响,甚至严重受损; 而要 获得长远利益,就必须割舍一些具有诱惑力的短期利益。如果我们过于追求短期利益,往往会失去对银行长期发展的战略考虑,失去未来竞争的能力和发展的后劲。特别是银行作为一种高风险行业,如果片面追求当期的账面利润或眼前利益, 往往会放松风险管理和成
3、本控制, 从而累积风险隐患,背上不良资产的包袱。远利益与短期利益又具有统一性。一定条件下的短期利益,是长远利益的基础,与长远利益是一致的。在竞 争越来越激烈的市 场环境中,完全不顾短期利益是不现实的。我们如果不能及时抓住稍纵即逝的 、场机会,进行卓有成效的市场开拓,就很难站稳脚跟。银2行追求长远利益,并不排斥适当的短期利益,关键是要在长远利益与短期利益之间寻找平衡点。股东、客户和员工利益股东、客户和员工是现代商业银行的三个基本利益群体。首先,只有实现了客户利益最大化,才能够实现股东利益最大化。其次,只有实现了员工利益的最大化,才能够实现客户利益最大化。因此,实现股东利益最大化是银行的经营宗旨,
4、客户利益最大化是股东利益最大化的前提,而要实现客户利益最大化,必须充分调动 员工的积极性,实现员工利益最大化。一个成熟的现代商业银行,应该 努力将股东、客户 、员工三者形成良性互动的关系。制度建设与文化建设制度非常重要,但制度并非万能。相对于发展实践,制度建设是滞后的,制度约束也是有限的。因此, 商业银 行要持续、 稳健地发展 ,光靠制度还不行,还要靠文化,要从制度管理上升到文化管理。 我国著名经济学家于光远先生有这样一句名言:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理,管理关键在文化。“IBM 咨询公司对世界 500 强的调查表明,这些企业出类拔萃的根本原因是具有优秀的企业文化。它们令
5、人瞩目的技术创 新、体制 创新和管理创 新,都根植于其优秀而独特的企业文化。 实践证明,腐败 的文化滋生腐败的行为, 优秀的文化造就优秀的企业。优秀的文化可以弥补制度遗漏,强化制度约束,减少管理成本。企业文化是一种力量,商业银行在抓制度建设的同时,应进一步加强企业文化建设,特别是有针对性地营造风险文化和管理文化。单一的速度指标难以全面衡量银行的经营绩效,商业银行必须破除速度迷信，不以速度论英雄,不以业务增长率的高低作为内部管理和绩效考核的关键尺度山西票号日升昌在其近百年的经营时间里,一直遵循着两大原则:一是标榜信义乃票号的立身之本,二是严格选拔票号伙计。日升昌票号每个人号的小伙计,都要经过长达
6、数年的观察和训练。这种训练从日升昌创办之初就已开始,并在此后一百年的时间里,作为票号最珍贵的传统一代又一代地传递着。民国初年山西票3号最后一代大掌柜,曾用这样一段话概括了这种职业训练：票号以道德信义树立营业之声誉,故进选职员、培养学徒非常慎重。人心险于山川，人之法非 实验就无以知其究竟。远则易欺,远使以观其忠;近则易押,近使以 观其 信; 烦则难理,烦使以观其能;卒则难办,卒使以观其智;急则易夹, 急使以观其信; 财则易贪,委则以观其仁;危则易变,告危以观其节; 杂处易淫,派往繁华以观其色。一百年前山西票号如何培养、选拔和管理员工的这段话让我感受颇深。 这些先辈对干部的要求和管理比今天要艰难得
7、多,但他们培养、管理干部有一整套成功的办法。那时候没有 IT,没有飞机、铁路,甚至没有公路,只有马路,通过马路来运送大量的银子,进行财务对冲。同时还要识别票据的真伪,及时、准确、 安全地为客户服务。那时也没有其他先进公司的经验可资借鉴,简单业务流程也是他们自己在实践中摸索出来的。今天想想这些业务流程那么容易被攻破,可见那时的从业人员人品多么高尚。 华为已经历了 56 年以四统一为基础的流程建设,取得了一定的成效。现在正在对财务进行流程重组,并推动端到端的流程优化建设, 同时其他业务流程也在积极准备变革,直到端到端地打通业务运行。我们还引入了有几十年经验的 IBM 顾问公司,他们将帮助我们实现监
8、控管理在流程中有效地串联运行,并 且端到端地打通每个循环。相信我 们的 财务链 23 年后会更加有序、有效,更好地服务于公司的业务。 那么在这场变革中,公司的目标就是要把财经管理体系建成能跟随公司业务快速发展的铜墙铁壁, 这就需要有大量优秀的人员走上各种岗位,担负起财务变革与管理的责任来。长城太长,防不胜防,无论多么完善的制度,总有漏洞,但执行制度的是人,只要人的品德好,长城 就容易防守。因此,华为的财务变革需要一批品德高尚的财经管理干部。 我们将以品德为第一标准来选拔财经管理干部,选拔那些敢于坚持原则、善于坚持原则、有 责任心、有使命感、有敬业精神、能自我批判,并 能领导团队完成目标的员工进
9、入各级管理层。公司财务存在的价值华为公司存在的惟一理由,就是为客户服务,这个客户是指外部客户。财务存在的目的,也是为客户服务,这个客户还包括了内部客户。我们常说,公司的管理是以业务为主导、会计为监督。就是说公司内一切为外部客户服务的业务,主导着公司的发展,而自动、实时地在流程中审视业务发展的规范性、合理性、 必要性以4及风险性,就是在服务的同时完成监督。因此,财务本质上是为业务服务的,财务存在的目的就是支持公司业务快速发展。 财务是筛子,要快速筛,筛不过 去的石子,要成立专门的工作组和不管部,专门对这些石子进行分析判断,并及时处理,让业务快速地走,决不允许超过允许作业的时间不处理、不回答的老爷
10、作风存在。同时要进一步优化制度,规范这些问题,使得以后能按惯例或新规定快速处理。财务不仅要提供快速而及时的服务,不能挡住大军前进,而且还要准确、安全。财务改革只有一个最简单、最准确的标准:对业务及时、准确、安全的服务。这是财务变 革坚定不移的方向。任何封闭起来, 只考虑财务本身立场的变革都是不正确的,只有紧紧贴着业务线,紧紧围绕业务的发展提供规范化服务, 同时又以规范化的服务,对业务在服务的流程中进行监督,才符合公 司变革的要求。总之,财务必须规范地为业务提供快捷、准确、安全的服务,同时在对业务进行高效服务的流程中完 成对业务的监督。规范化、标准化管 理是快速、准确、安全地为业务发展服务的基础
11、,这是公司财务存在的惟一价值。财务人员的考核原则，第一是责任，第二也是责任，第三还是责任。我们考核财务干部，不是使用考试的方法，看他懂多少方法论，有多少认知能力，而是看他做过的事，对错如何，执行工作的能力和结果如何。财务人员的考核标准财务人员的考核原则,第一是责任,第二也是责任,第三还是责任。我们要以责任来定财务岗位, 以责任心来考核干部。财务不同于研发,研发以创新为主体,创新要容忍失败,不一定失败者都会被否定。 但财务是一种规范化运作,相当多的方法已成为经典,在对于财务的职业要求中,责任心重于一切,先有责任心,然后才有技能的评价。工作量大,处理问题也正确,他就属于优秀干部。在这基础上,如果他
12、的职业技能以及团队运作能力也好,就应再多给他一些机会。总之,财务干部的培养和选拔要在这些踏实工作的人中进行,我们不需要没有通过业务运作部门审议,以及未经过财经办公会议批准的小聪明,违者都 要受罚。也就是说,财务这个领域不鼓励创新,它是责任本位的。 华为整个公司都是为客户服务的,而所有的服务都与财务运作连在一起。财务人员首先要明白自己的责任,以及以什么样的态度去承担这个责任。这个态度就是要以客户为本,以诚信为本。诚信是承担责任的基础。财务 人员必须是一个诚实的人, 他要能正确处理公司与5个人的关系, 要把忠实于事业看得高于一切,要模范地遵守制度、规范与流程,对知道的任何违法行为都要及时报告, 并
13、减少自己不必要的社交,注意信 息的安全与保密。财务人员要能公正、独立地处 理自己的业务,不带任何个人偏见。所有财务记录都必须真实、准确地 反映业务的运作,并且与规定的会计原则和内部控制原则一致。财务人员不得做假账,任何有组织、有目的地编造假账的行为,无论受到何 人指使,财务人员轻则开除,重则追 究法律责任。财务人员的品德修养财务人员的品德锻炼与业务能力是担负重任的基础。财务高层领导忠诚度要高,中基层干部业务要好,业务不好根本搞不清楚如何监控,甚至在别人偷金库的时候,还发 扬“ 雷锋“精神去帮忙挖墙洞。 这些人不能派遣到国外去,否则他们不仅增加了派遣成本,而且还会没事 生事。 财务干部没有精湛的
14、本领,不但不能提供规范化的服务,甚至还会帮倒忙。华为公司现在财经干部行为承 诺的文件很好,关键是要贯彻执行,干部本身要努力身体力行,而对于达不到标准的干部,决不准提拔使 用,这样从主客观上推动财务干部 的思想品德净化。我们一定要挑选那些敢于坚持原则、善于坚持原则、忠于事业的人员,选拔那些敢于管理、严于管理、善于管理的优秀职业经理人,启用 那些勇于自我批判、注重团队建设、周边合作式的领袖型员工。我们要优先使用那些廉洁自律、谦虚谨 慎、不 传播小道消息、不发牢骚、不讲怪话、不拨弄是非的合格员 工。他们不假公济私,也不计较个人得失,能正确处理公司与个人的利 益关系。对于做不到上述标准的员 工,一不准
15、提拔与调用,二要引进优 秀的新员工与其竞争,优先使用成 本低的员工。另外,我们要严格禁止财务人员翻讲小话,禁止提拔翻小话的人。翻小话是财务人员最坏的一种作风, 这种作风一日不从财经体系中去除, 大家就一日不能安安静静地专注于本职工作。不负责任地在茶余饭后 空议论,这会 严重耗散公司的战斗力,这 种人不能当干部。 长城太长,防不胜防,任何制度、流程都不是天衣无缝的,财务的 铜墙铁壁主要靠财务人员的高尚品 德与严肃作风来弥补。财务人员越 优秀、品德越好,流程越简单,成本就越低。财务人员的学习精神华为员工要在公司改变命运, 方法只有两个:一是努力奋斗; 二是提供优异的6贡献。因此,财务人员也 要有不
16、断学 习、不断提高自己业务 能力的精神。当然 ,前提条件是要真 正理解华为 公司未来发展的战略, 并使自己的行为与之相适应。 华为公司的战略是: (1)为客户服务是华为存在的 惟一理由,客户需求是华为发展的 原动力。 (2)质量好、服务好、运作成本 低,优先满足客户需求,为客户提供 竞争力和赢利能力。 (3)持续管理变革,实现高效的 流程化运作,确保端到端的优质交付。 (4)与友商共同发展,既是竞争 对手,也是合作伙伴,共同创造良好 的生存空间,共享价值链的利益。 公司根据战略要求,会对管理 者做差异分析,找出其中具备领导 力素质的优 秀人选。区分 优秀领导 者和一般管理者的一组领导力素质 是
17、:关注客户的能力、建立组织的能 力、跨部门合作的能力、 团队的领导 力、战略思考的能力、组织承诺的能 力、追求挑 战 目标的能力、人 际理解 的能力、建立伙伴关系的能力。 这些能力其实和智商、知 识(学 历)、业务技能没有多大关系,这与 管理界近十年来对情商的研究成果 不谋而合。大量的研究表明:优秀的 领导者和一般领导者的主要差异在 于情商,而情商和智商基本上是相 互独立的。 相反,如果智商、知 识、 业务技 能高而缺乏人 际能力,专业优势就 会成为劣穷和负担。此时,专业优势 会使尺 12 为自命不凡、苛求下属、亲历亲为的任务驱动者,而无法承担 领导团队 的责任。他 们往往只关心 任务,而不知
18、道如何与团队成员打 交道,如何有效激励团队、 带领团队 实现 目标。 财务人员的考核标准是责任, 但没有精湛的技能,如何去承担责 任?如果财务人员满足于品德好, 拥有般的技能,那么管理的责任就 将全部加在高 层领导身上。因此,各 级管理人员,要有胜任本职工作的技 能,帮助公司疏导业务、防范风险、 堵塞漏洞,要有不断学习、不断进步 的精神,要培养自己的领导力素质。 随着公司国际化步伐的加快, 财务人员也要加快自己国 际化的步 伐。国际化是指业务水平的国际化, 不仅仅是指英文。财经管理部的一 般机关干部,如果没有海外基层的 工作经验,将来就不能任职。我们的 中高级干部要按全球化配置,干部 要签订自愿到海外艰苦地区去工作 的承诺书,副总监以上不签订的,要 解除行政职务,转做适合国内工作 的一般业务人员;不服从派遣的,也 要免除 职务,或者降职降薪。 财务技 能的提高,不是指般意义上的会 计学原理的学习,而是指在服务中 对数字规律的认识,从被动服务,到 被动而有效的服务,再到主动引导 式的服务,然后对发展有牵引和制 约作用。7
