1、 37作品摘要本方案通过对 SF 进行 PEST、SWOT 分析并针对集团目前存在的主要问题，以降低物流成本和提高客户服务水平为目标，从低碳经济、人力资源管理、成本控制、客户服务、流程管理等五个方面给出解决方案。在降低物流成本方面，通过建立以 ABC 成本管理法为基础的成本控制管理系统，提供了一套完整的成本控制方法；制定了一个“低碳三步走” 战略，为 SF 提供了一个低碳经济发展模式；并运用“ 库存” 模型制定人力资源规划，并实施员工再培训，优化人事管理，减少人员流失。在提升客户服务水平方面，对大客户进行分级管理，建立动态档案管理制度，以达到降低大客户流失率的目的；通过权责下放和分工细化来转变
2、问题控制与处理模式，在此基础上进行关键流程的改造，来提高 SF 的服务水平和时效性。以此提高工作效率、提升企业形象、并使企业向环保节能型绿色企业转变。方案总体框架如下：提升服务水平降低物流成本流程改造事 前 控 制事 中 关 键 流 程 改 造事 后 补 救客户服务优化客 户 分 类客 户 经 理 制动 态 档 案 管 理客 服 质 量 评 估人力资源优化人 力 资 源 规 划激 励 机 制 调 整员 工 再 培 训成本控制作 业 成 本 法时 间 成 本 管 理低碳经济三 步 走 战 略SWOT 分析PEST 分析低 碳 投 资 与 收 益 分 析6 流程改造6.1 SF 现有作业流程存在的
3、问题根据案例中提供的 SF 现状，作业流程主要存在如下问题：（1）收派件操作流程中存在的问题第一，SF 所广泛使用的作业设备功能有限，例如一线收派员使用的手持终端设备不具备统计分析等功能。第二，SF 监控人员主要是通过收派后的回单时间等信息，来进行收派件的时效和其他有关控制。这使得一线收派件员工只能被动的发现问题，而且都必须通过上报问题处理系统之后，再在客服人员引导下完成处理。（2）分拨中心中转流程存在的问题第一，SF 业务繁忙的一级中转场（例如业务量最大的深圳中转场）依然采用人工分拣的方式。即每个员工只能人工识别包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号，并依靠手持终端分拣。随着业务量的进一步扩
4、大，人工分拣方式的弊端将会越来越突出。第二，短时间内 SF 难以接受成本过高的改造方式。且其大部分的分拣场是租赁的，限制了企业进行大规模的固定资产投资，6.2 问题分析SF 核心竞争力主要来自其高效的服务，而提供服务的关键则是占企业 60%的一线员工。他们通过企业现有的关键业务流程，快速响应客户需求，为客户提供高附加值的服务。随着 SF 不断发展与壮大，其现有资源的配置与使用日趋不合理，需要进行不同程度的优化和更新。而受企业现状如人工分拣、大部分分拣场地是租赁的、系统设备功能有限等因素制约，SF 管理运作水平和员工的绩效出现了消极反应。总体上，问题的源头是企业对员工的管理和相应的业务流程。由分
5、析得出，SF 现有问题产生的根本原因是：SF 人员配置与使用欠合理与关键流程存有不合理环节。人员配置与使用欠合理主要表现在有：（1）一线收派员工作自主性较低。例如可及时改派的问题件必须先上报企业管理系统，再经由客服人员引导来处理；（2）客服人员与一线员工的沟通缺乏或较少，使得问题处理的时效性降低。例如只有在快件发送出现问题时，两者才会有较为集中的交流。关键流程存有不合理环节表现是：（1）一线收派员按现有流程处理快件和其实际处理方式有差别。例如员工会根据优秀的经验来更快的操作快件，但这些更优秀的做法在现有流程中却没得到推广；（2）关键流程未考虑实际操作中的突发情况。例如星级员工业出现务量较大甚至
6、超负荷时，按其现有流程处理员工绩效会直线下降，影响企业整体运作绩效；6.3 基于授权激励的关键流程改造的解决方案针对上述所列举的问题，先通过权责下放与分工细化来转变问题控制与处理模式，使企业能更好地进行事前控制和事后补救。具体解决方案如图 6-1 所示。图 6-1 关键流程改造结构图本方案通过改造关键业务流程（如收派件流程、中转流程） 。这能使 SF 最大化利用现有企业资源，提升其整体管理水平（特别是一线员工的绩效水平） 。即充分发挥 SF 授权激励的优势，员工能在流程改造完成后按相关要求去执行标准化、流程化的业务流程。解决方案符合 SF 企业以人为本的发展战略，将重塑企业“FIRST”理念，
7、使 SF 能以更快速度、更好服务去响应市场需求，实现企业价值。可行性分析(MUSA 模型)人员配置与使用不合理 流程相关设置不合理更快速、更好的服务，重塑“FIRST”理念应急方案（预警机制）SF 现有作业流程存在的问题中转流程标准化事前控制 流程化收件流程 派件流程分工细化权责下放6.3.1 事前控制转变问题控制与处理模式（1）权责下放上报片区管理系统，适时适地处理问题（完善企业的管理系统）权 责 下 放加强事前控制确保事后补救权责对等滞留件处理自主性、相邻片区派件自主性、适度跨区收件许可等内 容处 理 方 式实践 并 完 善图 6-2 权责下放流程权责下放是用来解决 SF 现有的人员配置与
8、使用不合理的方法，为确保企业能更好的配置现有资源。它以一线员工的能力和工作范围为基础，通过权力与责任对等下放来实现授权激励，最终让员工适应企业对现有关键流程（收派件、中转）做出的相应和适度的调整。即是在 SF 管理总系统的控制下（主要是发展中的电子地图系统的支持） ，赋予一线员工更多的权利和责任，调动一线员工的积极性和能动性，让一线员工能实时实地监控，达到事前控制也加速事后补救的目的。权责下放关注两点：一是对关键流程进行监督、管理与改善，实现实时监控。管理人员主要是通过电子地图和 GPS 车载系统等信息处理系统，连续不间断的看管与处理流程的反馈信息，进行相应的指导； 二是跨部门员工的协调，对应
9、主管部门应先做好业务分析和区域划分与配给，减少部门与部门之间、员工与员工之间的矛盾。若出现违规越权情况应及时上报片区系统，应由 SF 对应管理人员统一协调处理。 方案列举了权责下放的四种情况，如表 6-1 所示。企业管理者可通过“6S”管理确保其有效执行，并根据一线员工实际业务操作过程的优秀经验来不断改进与完善。 表 6-1 权责下放权力 责任 效果1.少数跨分区、跨网点情况下的收件作业事后及时、准确的上报企业管理系统，不欺瞒尽最大可能地满足客户随时随地的货运（快递）需求。客户至上、企业利益至上2.派件自主性（实时、 快速派件，并通知该分 尽可能减少派件的延迟，确保就近派送的跨区快件） 区和本
10、区域管理子系统 准确送达客户3.追踪未到件时，可适度越权使用企业所有可用资源通知应急管理子系统，及时进行预警事前控制减少快件出错可能；快速完成原因查找与确认并事后处理4.滞留件处理的主动性及时派件，通知应急管理子系统适时解除预警减少客户的损失，提高服务水平；留住客户 按作业流程而设置的标准是根据实际操作经过模型化求解所得出的最优解或者次优解。 “6S”管理提供了员工实践权责下放时基本的业务操作标准。初步将SF 关键作业流程按时序分为：收件、作件、分拣、装卸、运输、派件等过程，如表 6-2 所示，并以此来指导员工的作业，加强事前控制。表 6-2 作业活动考核参考标准表格活动类型主要影响因素关键指
11、标（KPI ） 限时事前控制项目 具体做法收 件 距离；交通状况每天的平均取件量； 1 小时 准确获取客户信息1.客户发件和收件地址与联系电话号码书写准确；2.写完后复核一次；3.发掘新客户作件 包装原材料；作业量大小单位时间作件量作件时间3min适度包装1.依据客户要求进行包装；2.区分货物来包装；3.节约包装材料分拣分拣设备处理能力；设施布局；人员配置水平员工平均处理件量每吨平均分拣时间T1团体协作过程，追求平均件量最大；降低出错率1.分区定时选派员去协助所在区域分拨中心分拣；2.分拨中心合理轮流换班分拣制度装卸 装卸难度；堆码技术；单位时间装卸量每吨装卸时间T2合理降低装卸难度，合理化堆
12、码技术1.拒绝野蛮装卸；2.一般货物按基本要求堆码，特殊货物特殊对待运输交通状况；车辆状况；司机状况；路线选择每天平均运输量按距离设置最大时限安全基础上，追求准时到达1.按交通规则行驶；2.尽量避开车流高峰时段和路段；3.警惕突发事件，随时报告车况派件距离；交通状况；客户收件状况每天平均派件量 2 小时派送准确及时1.客户确认（看清地址、号码等） ；2.件不离身；3.随时准备接件；4.维护老客户关系同时发掘潜在客户 注：T1、T2 需要根据具体员工平均操作实践计算得出。（2）按作业活动分工细化按作业活动分工细化是为了在 SF 实施流程改造后，专人专职按作业流程标准化操作，确保流程快速、高效的执
13、行，提高员工的绩效。它遵循企业以客户为导向的战略思想，有助于为企业和客户创造更多的价值。具体如图 6-3 所示.图 6-3 分工细化分工细化的主要阻力为分工后员工工资计算与分配。现有的薪酬体系下的工资标准是：固定工资 + 员工业务量提成 = 员工工资按方案实施改进后的薪资核算公式为：固定工资 + 员工业务量提成 + 额外工作收入 = 员工工资分工细化操作流程化操作标准化指导收件活动 做件活动 分拣活动 派件活动 问题处理关键流程改造结果决定工资计算其中，额外工作收入是员工完成责任以外的工作时所得的收入。这一部分收入是指在收派员业务量较大且短时间难以完成处理的情况下，其他收派员在系统或者现场管理
14、人员指引下，协助其完成指定的作业活动时应得的收入。可采取“原件所属员工 :协作员工 = 4:6”的利润分配方式。额外工作收入可以充分调动企业员工的积极性，营造和谐的工作气氛，并形成良性循环，是对已有制度的活化使用。SF 可在现在已有职位基本不变化的基础上，当一线员工业务量分配可能出现的较严重不均衡时，衍变出这一工种（暂称之为救急员）来平衡各一线员工的业务处理水平，从整体上提高 SF 业务处理能力及运作效率。救急员主要是在收派件流程中的灵活使用，能确保 SF 充分发挥企业人力资源优势。在成本最小化的同时，效益最大化。6.3.2 事中控制关键流程改造（1）关键流程的识别采用鱼骨分析法（“5W+2H
15、” ） 1，如图 6-4 所示识别关键流程。根据快递行业的国际现状和国内发展情况，SF 关键流程是影响其进行系统更新或者优化配置现有资源的重要因素，涉及到企业的运营成本以及固定资产投入等主要方面。关键流程的从属部门是其所依赖的核心职能部门，如财务部。SF 现有的业务运作模式由其核心业务（物件快递）而决定。在 SF 战略框架中，通过对其现有业务模式的考察，以及它目前处于发展时期的快递行业发展现状与趋势的分析或预测，得到 SF 的关键流程有： 收件流程； 中转流程； 派件流程。Why whenWhereWhoHow WhatResultHow much固定资产投入资配置已有资源更新系统 收件流程派
16、件流程中转流程运营成本财务部运营部企业业务方式行业现状与趋势企业战略发展初期发展中期国内国际图 6-4 SF 关键流程的鱼骨分析法（2）关键流程的改造方案通过案例给出的现有作业流程图示，使用流程增值法 2分别分析 SF 现有收件流程、派件流程和中转流程，后根据分析的结果，绘制出对应流程改造后的作业流程图，并阐述各自改造后达到的效果。作业业务增值 非增值真正的增值Y NNNYY记录、细分、研究数据、记录投诉复查、返工移动、存储记录数据更新过程对服务必须吗对客户有贡献吗 对业务功能有贡献吗图 6-5 流程增值模型流程增值模型是用来量化和考评企业某项活动所经历流程的模型。它主要是依靠一线员工实践的经
17、验或者专家决策支持系统的评断，来对企业作业流程的每一个环节进行合理性分析诊断。为保证分析结果的准确性，并为企业流程再造时提供依据。相关人员还能依此分析结论在事后进行核查与修订，确保改造的精确度。为确保方案中我们对流程改造的准确性，方案关键流程改造与再设计都由该模型来分析与指导。 收件流程的改造a SF 现有收件流程图 及其增值模型分析图 6-6 SF 现有收件流程图针对 SF 现有收件流程图，按作业流程的时间顺序，以增值模型简要分析方案中更改的关键步骤，我们得到以下结论：首先，分析收件准备这项活动。它对服务必须的，但对客户没贡献且对业务功能也没贡献，即为非增值活动。对此采取存储策略即标准模块化
18、，使员工进行收件活动时要不必去反复执行，所以新收件流程图里固化了这一活动。其次，同时分析称重计费、快件作件、运费收取这三项活动，这三项活动均对服务必须的但对客户没有贡献，却对 SF 业务功能有贡献，是业务增值活动，应采取记录数据和更新过程的策略。根据方案提供的改进总体思路（主要是“分工细化”） ，新收件流程图里将做件和运费收取并列执行。最后，对其他未变化流程活动的解释。根据模型分析新流程里保有的流程活动都是企业真正的增值活动，方案建议采取研究数据和记录投诉的策略，暂不需要进行较大的改进。b 改造后的 SF 收件流程图及效果阐述收 派 员仓管员改造后的收件图客服人员收件准备发件流程收件做件收费下
19、单流程 异常处理开始确认订单核查信息包转称重运单填写扫描交件交款货物检查结束图 6-7 改造后的收件流程图根据以上分析的结论，改造后流程图固化了收件准备，使之标准模块化，目的是省略该活动高频次的重复操作。且在 SF 实现专业分工的基础上，将做件、收费两项活动并列执行，两者活动之后对应的扫描交件、交款也紧随各自前一项来行。按 SF 一线员工经验做出如下假设：目前存在催派催收的情况，平均收件准备时间是 2 分钟，平均作件时间是 3 分钟，平均收费时间为 2 分钟。按 SF 现有收件流程完成上述操作总耗时为 7 分钟，而按改造后的收件流程完成上述操作总耗时则只需 3 分钟左右，以平均每人每天 30 票计算，则每人每天平均节省120 分钟的业务处理时间。按照 SF 现有收件时间 30 分钟计算，在收件条件许可情况下，可以是员工多收 4 票（达到 34 票） ，收件量提高 13.67%。总体上，节省的业务处理时间既可使员工提高业务处理时效更好的完成其业务，也增加客户满意度,提升 SF 的整体客户服务水平。前后对比效果如图 6-8。
