1、组织的内外部环境的分析的具体内容及分析表外部环境的分析 内部环境的分析分布内容 分布内容（一）组织的宏观环境分析1.政治和法律环境（1）分析的内容政治因素对组织有直接影响，但一般政府是通过法律对组织进行间接影响，法律环境环境的分析主要从以下 4 个方面： a）与组织相关的法律规范； b）国家司法机关和执法机关：工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门； c）组织的法律意识； d）国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境 （一）组织资源与能力分析1.资源分析组织的资源是指组织所拥有或控制的有效因素的总和，包括：有形、无形、人力资源，分析的目的是识别组织的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势，
2、以及对制定组织的战略目标的影响。（1）资源分类：有形、无形、人力资源 。 具有经济制约性的资源。（2）决定竞争优势的组织资源 c、 资源的不可替代性； a、 资源的稀缺性； d 、资源的持久性。b、 资源的不可模仿性: 物理上独特的资源； 具有路径依赖性的资源（长期积累获得）； 具有因果含糊性的资源； （一）组织的宏观环境分析（2）政治和法律环境特点a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化； b）直接性，直接影响组织的活动、状况； c）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化，而且是无法回避和转移这种变化的。（一）组织资源与能力分析2、组织能力分析组织的能力是组织配置资源
3、、发挥其生产和竞争作用的能力，是组织各种资源组合的结果，组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。 a、 研发能力：从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量； b、 生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等；c、 营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析； 产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。市场地位-占有率、覆盖率；收益性-利润空间、量本利分析；成长性-销售增长率、市场扩大率等。 销售活动能力：包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。销售绩效分析-销售计划完成率 销售渠道分析- 销售渠道结构、中间商评估
4、、渠道管理 市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析 d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。筹集资金能力-资产负债率、流动比率、已获利息倍数等；使用和管理资金的能力-资产报酬率、销售利润率、资产周转率等。 3e、组织管理能力： 职能管理体系的任务分工； 岗位责任； 集权和分权情况； 组织机构（直线职能、事业部）； 管理层次和管理范围的匹配。（一）组织的宏观环境分析2.经济环境分析是构成组织的生存和发展的社会状况和国家的经济政策 。a)社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构五个方面。最主要的是产业结构； b）经济发展水平：指标：GDP 、人均 GDP、经
5、济增长速度。 c）经济体制：国家的经济组织形式。 d）宏观经济政策 ：国家经济发展目标的战略和策略，包括全国性的发展战略和产业政策、国民收入分配政策、物价政策、物资流通政策等。 e）当前的经济状况：经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化，影（一）组织资源与能力分析3、组织的核心竞争力概念：管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。 辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析； 评价方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息； 响因素包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷政策及政府投放等。 f）
6、其他一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等。 3.社会和文化环境组织所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。包括： 人口因素 社会流动性 消费心理 生活方式的变化 文化传统 价值观 以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内部资源的战略产生影响。（二）价值链分析（二）1、价值链的两类活动（1）基本活动a、 内部后勤：与产品投入有关的进货、仓储、物流和分配活动，如：原材料的装卸、入库、运输及退货等；b、 生产运营：将投入转化为最终产品的活动，如：机加工、装配、设备维修、检测等；c、 外部后勤：与产品的
7、库存、分送给消费者有关的活动，如产品的入库、接收订单、送货等；d、 市场销售：促进和引导消费者购买组织的产品的活动，如广告、销售定价、销售渠道等；e、 服务：是保持和提高产品价值有关的活动，如培训等。 54.技术环境包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势 .对战略的影响：a）基本的技术进步使组织能对市场及客户进行更有效的分析。 b）新技术的出现使社会和新兴行业对产品和服务的需求增加，使组织扩大经营范围或开辟新市场。 c）技术进步可创造竞争优势。 d）技术进步可；导致现有产品被淘汰，或缩短生命周期。 e）新技术的发展可使组织更多关注环境保护、社会责任、可持续增长等。支持活动a、 采购
8、管理：既包括原材料的采购，也包括资源投入的管理；b、 技术开发：改进组织产品和工序的一系列活动，包括生产性和非生产性技术，这些技术开发活动不仅与最终产品直接相关，且支持组织的全部活动，是判断组织竞争能力的重要因素；c、 人力资源管理：是调动员工积极性的重要活动；d、 基础实施：是指组织的机构控制系统以及文化等活动，与其他的支持活动有所不同，是用来支撑整个价值链的运行， （二）产业环境分析1.产品的生命周期导入期：用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经营风险高等特点。 成长期：标志是产品销量增大，单品利润高，主要策略是市场营销，经营风险有所下降，但任然在较高水平。 成熟期：标志是竞争者之间的价格
9、竞争，毛利下降。风险进一步下降，达到中等水平。策略是提高效率和降低成本。 衰退期：策略是防御，以获得最后的现金流，降低成本，如无成本的控制优势，应考虑退出。价值链分析2、资源能力的价值链分析a、 确认哪些是支持组织竞争优势的关键性活动； b、 明确价值链内各活动之间的联系； c、 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。 a、 对于多元化经营的组织来说还需要将组织的资源作为一个整体来考虑，必须对业务组合进行分析，保证业务组合的优化。 b、方法：波士顿矩阵、通用矩阵。 （二）产业环境分析2产业的竞争力（1）五种竞争力的分析潜在的进入者的进入分析：进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇
10、到的现有在位者的反击。分别称为“结构性障碍”和“行为性障碍” 替代品的替代威胁：分为直接替代品和间接替代品。 新老产品的的替代主要取决于产品的性能价格比，即价值工程中的“价值”概念，价值=功能/成本。供应者与购买者讨价还价的能力：组织具有双重身份：对上游是购买者，对下游是供应者，讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能和成本。购买者和供应者讨价还价能力的大小取决于： a）买方的集中程度和业务量的大小； b）产品差异化的程度和资产专用性的程度；（如：国外的高端产品、家用电器） c）纵向一体化程度； d）信息的掌握程度。 产业内现有组织的竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及（三）业务组合分析
11、1.SWOT方法的应SWOT 分析方法是一种综合考虑组织的内部条件和外部环境的各种因素进行系统的评价，从而选择最佳的经营战略方法。组织的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般表现在组织的资金、技术、设备、员工素质、产品、市场和管理技能等，判断的标准：单项和综合的优势和劣势。组织的外部环境的机会是指环境中对组织有利的因素，威胁是指对组织不利的因素。SWOT 分析中最核心的是评价组织的优势和劣势，判断组织所面临的机会和威胁，并作出决策。以下是应用 SWOT 分析方法对内外部环境进行分析的示例：7增加对消费者服务的方式表现出来。 产业内的竞争是分析的重点。用（二）产业环境分析（2）应对战略自
12、我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞争力隔离，从而超过对手。 ? 识别细分市场，采取集中战略。 ? 改变五种竞争力，与供应者、购买者建立联盟，减少讨价还价，也可以寻求阻绝战略减少潜在进入者的威胁2.内外部环境的分析S（优势） W（劣势） 内部环境外部环境 品牌领先，品牌优势明显；品质领先，质量控制稳定；技术领先、设备先进、产品的技术含量高；销售领先，市场占有率高，营销网络覆盖广；产业链优势明显；研发能力强，技术人员储备充分；组织文化好；有快速反应的信息系统；产品知名度不高；产品的覆盖面较窄；高端产品的开发能力不足O（机会） 经济危机中部分组织退出市场竞争，给优秀组织更多的市场空间；资源加速向
13、优秀组织集中；居民收入保持增长；城镇化建设加快；环保观念给相关的产品制造带来机会；SO：（）挖掘市场潜力，拓展细分市场，进入高端市场；加快新产品的研发；提升品牌价值，进行品牌多元化；加强环保产品的开发和设计WO：（）巩固市场地位，维持现有的竞争优势；优化内部资源；提升产品质量；控制生产成本；国家推进清洁能源、一带一路建设带来的机遇.T（威胁） 来自其他品牌的竞争；员工的素质不高；人才储备不够；劳动力和材料的成本上升较快ST：（）向产业链上游拓展，加强对产业链的控制；生产基地的转移；劳动效率的提高；WT：（ ）提升设计能力；战略收缩或撤退根据列出对市场经营活动及发展有重大影响的内部和外部环境因素
14、，并根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判断出优势和劣势、机会和威胁。 确定风险和机遇。针对风险采取应对措施。 SWOT 分析是让组织真正认识到：为了更好地对新出现的产业和竞争环境做出反应，必须对组织的资源采取哪些调整活动；是否需要弥补资源的缺口，在分配资源时哪些机会需要优先考虑。从上表中可以看出：第类的组织具有良好的内部优势和外部机会，采取增长型战略，如开发市场、增加9产量等。第类的组织具有巨大的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型的战略。第类的组织具有内部优势，但面临着外部环境的威胁，应采取多元化的战略，利用自身的优势对抗来自外部的威胁。第类组织存在内部的劣势，同时面临着外部的
15、威胁，应进行业务调整，采取防御型战略。在 ISO9001:2015 版标准中要求组织在分析内外部环境，确定质量管理体系的范围，确定体系运行所需的过程。组织采用不同的战略，其工作的重点也不同，质量管理体系的范围、过程等控制要求也不一样，组织应确定对应的 ISO9001:2015 版标准中需重点关注的要求，如采用多元化战略的组织，可能面临着产品结构的调整，新产品的开发，组织应加强技术人才的引进，基础设施的投入等事项，对于增长型战略的的组织，应重点关注产能的增加、资源的投入、市场的开发等。需要说明的是，采用质量管理体系是组织的一项重要战略决策，组织真正能够通过质量管理体系的认证是要付出较大努力的，尽
16、管目前大部分组织的管理体系流于形式，但这并不能影响 ISO9001:2015质量管理体系 要求标准本身对组织提高质量管理的作用和重要性。是指在特定的市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 常见的几种成功的关3.成功的关键因素键因素： 与技术相关的因素（科研技能、创造性的改进技能、产品革新能力、专有技能、发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力等）； 与制造相关的因素：（低成本的生产效率、固定资产利用率、劳动力、成本低的产品设计和产品工程等）； 与分销相关的因素（强大的分销商及其网络、 在零售商货架上获得足够的空间、有自己的销售渠道和网络、分销成本低、送货快等）； 与技能相关的因素（质量控制诀窍、迅速应对市场变化的反应、卓越的信息系统等）； 其他：形象、声誉、专利保护、能获得低的财务资本等。1.竞争对手分析未来的目标、假设、现行战略、和潜在的能力 竞争对手的未来目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他组织的战略行为的敏感性。 竞争对手的假设：包括竞争对手对自身的评价和对所处产业以及其他组织
