1、1一 项目经理职责1.负责与公司相关部门、客户、物业等方面关系的协调，认真执行标准工程的各项标准。2.领到工地的资料后，须审阅图纸、合同说明表、补充条款，核对施工项目等，做好工地的准备，如资料不齐或发现问题，须与设计师核对或工程管理服务中心汇报。3.按公司规定检查制度及验收标准进行项目经理及整改。4.每周与客户电话联系一次，工地每周巡查一次，重点小区每日去一次，认真做好重点小区的营销工作。5.必须参加材料进场检验，严把材料质量关，发现工程质量不符合施工工艺和质量要求时，当场作出处理意见，责成现场负责人限期整改，有重大质量事故的，一天内作出书面说明及处理意见，并报工程管理服务中心。6.项目经理必
2、须参加隐蔽工程预检、防水闭水试验、中期验收、竣工验收等质检工作。负责工程中期、尾款的催收工作，并根据交款情况，控制工程进度。7.负责检查工地安全措施，消除隐患；提供必须的安全防护用品，如出现安全事故，项目经理承担相应责任。附工地现场安全施工责任书附表 1：8.负责检查公司规定在所监督工程中的落实和执行情况。9.项目经理对所委派的维修工程不得拒绝，对维修工程应高度重视，不论工程大小，要保质按期完成。10.项目经理接到维修单后，要在两日内与客户接洽上，并到维修现场，对所维修的工程进行核对。11.施工期间要注意保护好客户的财物，避免发生客户财物的损坏和丢失现象，否则一切责任由项目经理负责。12.工程
3、竣工验收后，要将所有的材料、工具全部清离现场，并将现场打扫干净。13.维修工程完工后，第二日将工程维修单交给工程管理服务中心。二项目经理的工作流程1.工程派单工程签单后，由总裁助理依据工程地址、工程单值、项目经理的接单能力及工作能力进行派单。22.工程资料领取项目经理接到工程派单后到工程管理服务中心领取图纸、报价、材料确认单、公司营业执照、资质复印件及相应要填写的表格。3.设计技术交底依据图纸设计师对工程进行设计交底，明确施工方案、施工工艺做法，项目经理、施工工长现场核对是否能够正常施工，对不能正常施工的提出合理化建议，现场填写设计交底记录单 。4.办理物业手续交底后项目经理凭公司营业执照、资
4、质复印件与客户共同到物业开工手续。5.基础材料的领用交底后填写领料单，项目经理凭报价单、领料单到工程管理服务中心审料员处审核材料单，材料审核员审核后给予办理领料手续，项目经理到库房办理材料领取。6.施工现场地面绿环涂刷材料进场前一天将水泥地面用固化剂涂刷两遍。7.材料进场材料进场前一天通知客户巡检员到场进行材料验收，检查材料品牌、型 号、规格是否达到合同约定要求。并填写材料验收记录单。8.标准工程开工准备8.1 标准工程工作台、工作梯、整理柜、展示牌、灭火器箱、灭火器、管线架、工具箱等物品放置到现场标准位置。8.2 入户门、门执手、对讲电话、强弱电箱、水表燃气表、其它成品用专用保护膜进行保护。
5、8.3 水平标准线、完成面标准线、王字标准线放线完毕，将相应的标识牌固定在对应的位置。8.4 展示牌上填写完整。9.水电路验收水电路改造完成后，水路进行打压试验并检查水管接头、水管的布局走向、冷热水管间距是否符合要求。检查电路的绝缘电阻值摇测记录、电管的固定、电管接头等是否符合标准要求。10.隐蔽工程验收吊顶、隔墙封板前对隐蔽工程进行验收，检查吊顶及隔墙龙骨安装、填充物等是否符合施工要求。检查厨房、卫生间门套背板是否做防腐、防水处理。11.防水闭水试验验收地面防水完工后，对防水进行 24 小时闭水试验，检查是否有漏水渗水现象，检查防水涂膜的质量是否符合质量要求。312.中期验收对中期前工作的验
6、收包括吊顶工程、隔墙工程、木门工程、水电工程、防水工程、细部工程的验收。13.工程竣工前初验工程完工后对工程进行初步验收，项目经理自检合格后通知巡检员进行验收 。14.质量评定员评定公司派质量评定员对工程进行整体评定。15.工程竣工甲乙方验收 由客户确定时间进行甲乙方验收，验收时由客户填定工程竣工验收记录表，办理工程验收单和工程保修单。16.工程进入保修阶段三项目经理管理办法1.公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理。2.工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣
7、工验收、实行直接管理。3.项目经理的录用3.1 本人自愿加入 集团公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度。3.2 经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用。3.3 项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用。4.项目经理的管理办法4.1 公司对正式录用的项目经理实行承包合同制管理，并签定承包合同书，持公司颁发的项目经理证上岗。4.2 人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和务工等全面管理。4.3 工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技
8、术培训和教育。4.4 工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩。4.5 项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工4队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替。5.对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过渡。6.项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议总裁办停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名。凡被终止施工资
9、格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失。7.公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派， （一经发现根据情况严重性进行严肃处理，直至除名。 ）尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展。四.项目经理的考核制度1.项目经理的考核办法1.1 由工程管理服务中心经理、助理、巡检员对项目经理进行考核。1.2 每季度对项目经理考核一次。1.3 按评分原则，对表现突出的进行奖励，对违反规定的进行处罚，每分为 10 元。2.项目经理的考核内容2.1 施工工程进度的考核2.1.1 考核
10、标准：工程是否拖延工期（是否如期完工） 。2.1.2 考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符。2.1.3 考核方法：查合同工期，延期单登记。2.2 施工质量的考核2.2.1 考核标准：工程顺利验收。2.2.2 考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉。2）巡检对工程质量问题警告不超过两次。2.2.3 考核方法：以日常记录为准。2.3 服务质量的考核2.3.1 考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持。2.3.2 考核依据：施工中无客户、设计师对施工人员服务的投诉。52.3.3 考核方法：以日常电话来访记录为准。2.4 衔接配合的
11、考核2.4.1 考核标准：服从巡检的管理的与设计师在施工期间的工作配合。2.4.2 考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识。2.4.3 考核办法：听取巡检和设计师的评议。2.5 合同签收、尾款收缴的考核2.5.1 考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过一个月。2.5.2 考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全。2.5.3 考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同财务核算员核对合同及款项的交付情况。2.6 维修速率的考核2.6.1 考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕。2.6.2 考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准。2.6.3 考核办法：拨打电话同客户核实
12、。2.7 协助施工的考核2.7.1 考核标准：自身工程维修及帮助他人维修。2.7.2 考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修。2.7.3 考核办法：是否服从工程管理服务中心指派。2.8 例会情况的考核2.8.1 考核标准：会议开会的及时性、到场情况。2.8.2 考核依据：项目经理例会签到情况。2.8.3 考核办法：通过例会的考核情况。五工程维修的管理1.工程维修程序反馈 反馈 客户工作部接收投诉、填单6原项目经理维修 新项目经理维修2.工程维修管理办法2.1 客户工作部接到工程维修时，填写工程维修单并转工程管理服务中心，由工程管理服务中心通知原项目经理进行维修同时到工程管理服务中
13、心领取维修单，维修完成由客户签字认可，项目经理将维修单转工程管理服务中心，工程管理服务中心将维修单转客户工作部存档。2.2 项目经理在接到客户重大维修问题时，凡是跑水的、漏电或因电线问题没电情况的，必须在2 小时内给予客户回复沟通，6 小时必须到达维修，直至维修完好为止。一般质量维修必须 24 小工程管理服务中心工程助理或巡检现场鉴定、做价工程管理服务中心派新工程监督持维修单维修派原工程监督持维修单维修维修单客户签字返回客户工作部7时有答复，72 小时修复。重大质量问题 72 小时修复完不成的必须以书面形式上报工程管理中心，经中心核实后可延期修复并取得客户谅解。 （所有投诉维修客户维修完后，项
14、目经理必须汇报维修情况和交回维修单）2.3 原则上离职项目经理在保修期范围内因质量问题需要维修的，由原项目经理安排工人进行维修。原项目经理联系不到或原施工项目经理不去维修的，工程管理服务中心按顺序对项目经理进行指派。对不服从指派的，工程管理中心将给予其 500 元罚款，并建议总裁办停止对其派工。2.4 离职或失踪对转入保修期的客户需要维修时，工程管理服务中心将指派另外的项目经理前往维修，因维修造成的费用从原项目经理的质保金中扣除，如果该质保金用完将从公司财务中支付。结算维修款时应有工程量统计单且有客户签字，而后工程管理服务中心经现场审核写出报告呈上级领导审批后结算。2.5 维修费用结算时，维修
15、费在 1000 元以内的由原施工项目经理支付维修项目经理维修费 20%的维修奖励，支付公司维修费 30%的维修管理费。维修费在 1000 元以上的由原施工施工项目经理支付维修项目经理维修 10%的奖励，支公司维修费的 10%的奖励。2.6 在施工地中如有项目经理和客户原因、或因质量问题发生纠纷、客户要求更换工队时，原施工项目经理首先对出现的工程质量问题负主要责任，根据现场情况划分具体责任，并根据实际工程量进行结算并赔偿相应损失。划分清工程量后由新的项目经理接替并开始施工，施工后并对以后的工程负全责。六项目经理的入职、离职程序1.项目经理入职程序1.1 工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职
16、条件，应聘者填写项目经理入职表附表2。1.2 工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核。1.3 考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示。1.4 新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金 5.5 万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至 8 万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除 500 元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满 8 万元为止。已经达到 8 万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价。1.5 项目经理入职后，签订单项工程承包人安全责任书附表 3、 标准工程承包协议书附表 4 一式三份。81.6 项目经理入职后，按公
17、司规定的结帐及领料制度执行。1.7 工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训。培训内容包括：1.7.1 承接工程手续、流程。1.7.2 报验、结帐流程。1.7.3 公司工艺标准培训；1.7.4 工地营销。2.项目经理离职程序2.1 项目经理需要离职，须提前一个月向工程管理服务中心提出书面申请。2.2 申请离职的项目经理提出书面申请填写项目经理离职表附表 5，与公司相关部门确认的情况如下： 2.2.1 与工程管理服务中心确认其所有在施工程必须全部完工，客户竣验、保修手续完备，由离职项目经理与工程管理服务中心经理签字确认。2.2.2 与客户工作部确认所有在保修期内的工程名录，离职项目经
18、理与工程管理服务中心经理签字确认。 （附保修工程名录）2.2.3 与工程管理服务中心签署离职项目经理责任保证书附表 6，其本人签字。2.2.4 与财务部确认所有应该结清的相关款项的结清情况，与财务部经理签字确认。2.2.5 与财务部确认其质保金数额，与财务部经理签字确认。2.2.6 与行政部确认其他与公司有关事项，与行政部经理签字确认。2.3 上述须确认事项完毕后，持项目经理离职表 ，由工程部经理审核表格中相关确认事项后，签署意见，上报公司相关领导经批准后方可正式离职。2.4 办理离职手续时与项目经理签订离职项目经理保修及质保金协议书附表 7，将离职项目经理保修工地明细附表 8 进行确认。2.
19、5 离职后从工程管理服务中心领取离职项目经理责任保证书 、 项目经理离职表复印件留存。2.6 离职的项目经理必须遵守离职项目经理责任保证书各项内容，保证公司各项保修以及维修工作的顺利进行。2.7 离职项目经理退还质保金日期到期后，须持项目经理离职表和离职项目经理责任保证书复印件提前一周向工程部提出书面申请，填写离职项目经理领取质保金确认表附表 9 由相关部门确认完毕并报请公司领导审批后，在财务部办理返还质保金手续。9七项目经理的结算1.项目经理的结算程序1.1 项目经理接单交底后填写领料单，公司审核材料单后到公司库房领取基础材料，工程最终结算时从结算款中扣除此部分材料款。1.2 客户交付中期款
20、后，给项目经理拨付客户已交款项的 20%的费用。1.3 工程完工验收时，由工程管理服务中心对工程进行评级，并将评级结果每日转财务部。1.4 财务部按评级结果填写项目经理结算单，并将结算单转工程管理服务中心。1.5 项目经理在结算单上签字认可，由工程管理服务中心经理签字后转财务部。1.6 由财务部给项目经理进行结算，结算同时扣除项目经理所领用材料费及已拨付款项。1.7 工程竣工验收后十个工作日内给项目经理进行结算。2.项目经理的结算标准2.1 工程竣工验收后按客户、质量评定员、巡检员对工程的评分进行综合评分确定工程的级别。2.2 工程竣工验收质量的评定按三个条件，既：与客户办理的甲乙方验收结论和
21、公司验收评分及工程过程评分相结合进行综合评定，具体标准如下：2.2.1 与客户办理的甲乙方验收结论占 50的比例，客户评定为合格的为 40 分，评定为良好的为45 分，客户评定为优秀的为 50 分，客户第一次验收评定为不合格的为 30 分，限期整改后合格的，直接评定为级。后两个条件不再考虑。2.2.2 公司内部验收占 30的比例，一次验收通过的，并且质量问题和需整改问题不超过 5 项的为 20 分，每超过一项加扣 2 分，超过 10 项的，为不合格，限期整改后合格的为 10 分。2.2.3 工程过程评分占 20的比例，满分为 20 分，巡检每次检查工地扣分直接计算为扣分，扣完为止。2.2.4级
22、综合评分为 80 分及以上，级评分为 70 分及以上，69 分及以下的为级。2.3 工程竣工验收质量评定分为、三个级别，级按工程完工发包值的 68结算，级按工程完工发包值的 67结算，级按工程完工发包值的 66结算。2.4 发包值按合同额的 90%进行计算，因营销原因给客户打折促销，不论给客户打多少折扣，给项目经理按合同额的 90%进行计算发包值，9 折以外的由公司承担。3.项目经理质保金管理办法3.1 新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金 5.5 万元。103.2 在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至 8 万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除 500 元，增加到项目经理原有的
23、质保金金额中，直到扣满 8 万元为止。已经达到 8 万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算项目经理基本造价。3.3 项目经理在公司承接施工任务期间，保修和风险金不得提取，项目经理从公司离职后，从其正式被批准离职的时间开始计算，保证在其全部工程保修期结束两个月后，公司负责退还全部保修和风险金。但在项目经理离职的两年内，由于客户投诉和保修期内发生维修情况，而给公司造成经济损失时，公司按实际损失扣除保修和风险基金，只负责退还被扣除后的余额。3.4 因项目经理施工质量原因，不服从管理和损害公司名誉时，公司有权对其进行经济处罚，项目经理因上述原因给公司造成经济损失时和名誉损失时，公司可直接从保修和风
24、险金中扣除所造成的损失费用和经济处罚的罚款。3.5 项目经理离职后按最后一个完工工地日期计算，28 个月后退还项目经理质保金，同时扣除因保修期内发生的维修费用。八项目经理奖励措施1.小区营销的奖励措施1.1 开发小区时在小区保持好的项目经理有优先接单权。1.2 开发小区时对小区营销投入较大的项目经理有优先接单权。2.二线客户的奖励措施2.1 二线客户指原装修客户介绍的或通过施工工长进入 公司装修的客户。2.2 项目经理的二线客户在签单前由项目经理报到公司的派给此项目经理。3.季度考核的奖励3.1 设立奖惩基金由财务统一管理（奖与罚的收支要平衡） 。3.2 通过季度考核按总评分数对其优秀项目经理进行奖励。4.其它4.1 替其它项目经理维修对项目经理进行按维修量的奖励，费用从原项目经理质保金中扣除。4.2 单项施工工程被市区有关部门评为优质工程项目时。4.3 单项施工工程被公司确认为优质工程，并由传播媒介向社会宣传，取得良好效果时。
