1、1中铁四局集团第二工程有限公司项 目 经 理 部 管 理 办 法二 五年十月2前 言随 着 时 间 的 推 移 和 形 势 的 变 化 ，公 司 项 目 管 理 出 现 了 很 多 新 特 点 、新 情 况 ，2002 年 10 月 汇 编 的 项 目 经 理 部 管 理 办 法 ，多 数 条 款 已 不 能 适应 当 前 企 业 跨 越 发 展 的 需 要 。为 规 范 公 司 项 目 管 理 程 序 ，使 项 目 管 理 工作 有 据 可 依 、有 章 可 循 ，我 们 在 公 司 总 部 相 关 部 门 的 配 合 下 ，综 合 近 三 年来 公 司 出 台 的 项 目 管 理 文 件
2、，征 求 了 部 分 经 理 部 和 专 业 技 术 人 员 的 意 见 ，对 原 办 法 进 行 了 较 大 幅 度 的 改 动 ，保 留 了 原 办 法 中 的 合 理 成 份 ，删 除 了一 些 不 合 时 宜 的 部 分 ，增 加 了 项 目 管 理 的 新 内 容 ，力 求 使 项 目 管 理 办 法 适 应 公 司 当 前 和 今 后 一 段 时 期 项 目 管 理 的 需 要 ，以 推 动 项 目 向 精 细 化 、规 范 化 、程 序 化 、格 式 化 管 理 迈 进 ，为 公 司 项 目 管 理 工 作 提 供 系 统 制 度 保障 。项 目 经 理 部 管 理 办 法 共
3、5 部 分 17 章 62 节 ，约 10 万 字 。从 项 目 管理 组 织 建 立 、项 目 责 任 成 本 管 理 制 度 、项 目 基 础 管 理 制 度 、项 目 过 程 检 查 、项 目 考 核 兑 现 等 项 目 管 理 全 过 程 的 各 个 环 节 加 以 规 范 ，保 证 了 项 目 管 理制 度 的 系 统 性 、完 整 性 和 全 面 性 。由 于 时 间 要 求 紧 迫 ，在 汇 编 过 程 中 难 免 有 疏 漏 之 处 ，欢 迎 大 家 提 出改 进 意 见 ，以 便 我 们 不 断 总 结 完 善 ，为 企 业 项 目 管 理 提 供 更 好 的 服 务 。二
4、五 年 十 月 二 十 六 日3目 录第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作第二节 项目经理部的组建第三节 项目办事处的组建第四节 对分包工程项目经理部组建的要求第二章 项目管理机构的解散第五节 项目经理部的解散第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分 项目经理部责任成本管理工作制度第一章 责任成本管理工作程序与主要控制台帐第七节 责任成本管理工作程序第八节 责任成本管理主要控制台帐第二章 责任成本预算管理第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算第十节 公司编制的工程项目责任成本预算第三章 项目内外验工计价
5、与变更索赔管理第十一节 项目对外验工计价第十二节 公司内部计价管理办法第十三节 工程项目变更索赔管理办法第四章 财务管理与会计核算第十四节 建立资金回笼责任制度第十五节 资金管理第十六节 项目资产管理第十七节 成本核算的控制与经济活动分析第五章 物资管理和材料成本控制第十八节 物资采购验收管理第十九节 材料成本控制第二十节 外协队伍的用料管理第六章 机械管理第二十一节 项目机械管理与控制4第二十二节 机械成本核算第七章 工程分包管理第二十三节 分包单位的的选择和引进第二十四节 合同的签订第二十五节 合同的履行第二十六节 分包工程议标程序第二十七节 党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定第八章
6、收尾项目决算与财务管理第二十八节 收尾项目竣工决算资料的编制与审批第二十九节 收尾项目财务管理第九章 项目考核兑现第三十节 项目经理部考核兑现人员范围第三十一节 项目兑现标准及条件第三十二节 项目办事处考核兑现工作第三十三节 项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理第三部分 项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章 自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节 管理制度建设标准第三十五节 施工技术管理工作标准第三十六节 施工计划与调度管理工作标准第三十七节 安全管理工作标准第三十八节 质量管理工作标准第三十九节 会计核算与财务管理工作标准第四十节 人力资源管理工作标准第四十一节 办公室及有
7、关事务管理工作标准第四十二节 项目涉法风险防范工作第四十三节 公司对项目的审计工作标准第二章 项目办事处业务基础工作制度第四十四节 项目办事处主要岗位职责第四十五节 项目办事处经费包干与控制第四部分 项目管理督导与检查办法第一章 项目管理检查工作组织制度5第四十六节 项目管理检查组的组建第四十七节 项目管理检查组工作职责和工作纪律第二章 项目经理部责任成本管理检查办法第四十八节 检查方法及内容第四十九节 责任成本管理制度建设与主要控制台帐第五十节 责任成本预算管理第五十一节 内外验工计价与变更索赔管理第五十二节 财务管理与会计核算第五十三节 物资管理和材料成本控制第五十四节 机械管理第五十五节
8、 工程分包管理第五十六节 收尾项目决算与财务管理第三章 项目经理部其他管理业务基础工作检查办法第五十七节 业务基础工作检查的方法和内容第五十八节 业务基础工作检查结果的处罚和奖励第五十九节 人力资源管理第六十节 安全质量管理第四章 新组建项目经理部、办事处督导工作第六十一节 检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分 附录：第六十二节 各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录6第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定 项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。一、市场
9、营销中心负责将项目投标、中 标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡 报价伏笔、预计 甲方在计价、变更、结算等方面可能出现 的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及 图纸 押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目 进行现场调查，写出 书面 调查报告，三方各 执一份。三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。第二节 自行
10、施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。 项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经 理办公会、党委会 讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名， 经公司分管领导和公司总经理、党委 书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期 紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公
11、司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。（二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：1工程项目造价在 1 亿元及以上的经理部， 组织机构一般采用“ 四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程 经济部、 综合办公室。 （在甲方另有要求的情况下，可考虑设置安质部和试验室），操作层 可设若干内部专业劳务队（实行合同承包）。定员如下：经理 1 人 党委书记 1 人副经理 2 人 工会主席兼办公室主任 1 人总工程师 1 人 总会计师兼财务部长 1 人工程部 8 人 工程经济部 2 人7财务部 2 人 综合办公室 6 人物机部 4 人 内
12、部专业劳务队 不少于 3 支工程造价在 1 亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为 1：2，职工 总数不得少于 80 人，非 铁 路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为 1：1.5，职工总 数不低于 60 人。 2工程造价在 5000 万元以上，1 亿元以下的工程项目，机构 设置也采取“四部一室”模式。定员 如下：经理 1 人 党委书记 1 人副经理 1 人 工会主席兼办公室主任 1 人总工程师 1 人 总会计师兼财务部长 1 人工程部 6 人 工程经济部 2 人财务部 2 人 综合办公室 5 人物机部 4 人 内部专业劳务队 不少于 2 支工程造价在
13、 7000 万元以上，1 亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：1.5，职工总 数不低于 60 人，非 铁路工程 项目经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：1，职工总数不低于 50 人。工程造价在 5000 万元以上，7000 万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：1，职工 总数不低于 50 人，非 铁 路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：0.8，职工总 数不低于 40 人。3工程造价在 3000 万元以上 5000 万元以下的工程项目，组织机构采取“ 三部一室”模式，即工程部、财务部、物机部、综合办公室。定员如下：经理 1
14、人 党委书记兼工会主席 1 人副经理 1 人 总工程师兼工程部长 1 人工程部 4 人 物机部 3 人财务部 2 人 综合办公室 4 人工程造价在 3000 万元以上，5000 万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：0.8，职 工总数不低于 40 人，非 铁 路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在 1：0.5，职工 总数不低于 30 人。4工程造价在 1500 万元以上，3000 万元以下的工程项目， 组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、 综合办公室。定员如下：经理 1 人 党委书记兼工会主席 1 人副经理兼总工程师 1 人 工程部 6 人财务部 2
15、 人 综合办公室 3 人工程造价在 1500 万元以上，3000 万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理8人员外，只配备少量的技术工人， 职工总数控制在 25 人左右。5工程造价在 1500 万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。（四）项目经理部必须严格执行中铁四局二公司人事劳动管理规范和关于进一步加强劳动人事管理工作的通知，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、 单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。 项 目经理部应按照“ 先内部再外部”的原则，优先 选用公
16、司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。三、项目经理部主要权力、责任、利益项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。（一）主要责任。1为全面履行项目管理责任，必 须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真 贯彻执行。2确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。3确保全面履行甲方合同条款。4认真与公司签订责任成本书。5确保项目安全无重伤及以上事故。6确保项目无大的质量事故。7确保项目进度与按期结算。8确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款。9确保正确实施技术方案和新技术的推广。10培养和推荐先进管理
17、人才，总结项目二次经营、生产管理经验。11组织编写竣工文件和决算资料， 负责工程验交。12执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定。13努力加强管理，降低成本，提高 项目经济效益和 职工收入。14对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清 单、投 标施组、报价、 业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。（二） 主要权力。1施工组织方案初步设计与报批权。2施工生产劳动力组织与解除权。3项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。4施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。5施工生产过程中预防安全、质
18、量问题处置权。6项目进度结算、资金收取与使用权。97工程分包草案、报批与执行权。8项目施工生产过程中的二次经营权。9公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。10完工项目的财产有偿内部移交权。（三）项目经理部利益。1公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本 节约兑现，超支进行经济和行政处罚。2项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。3项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。4公司对项目管理绩效进行综合考核， 项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。第三节 项目办事处的组建一、项目办事处的组建1项目办事处是受公司委托，监
19、管作业层实体等单位或个人分包公司、集 团公司等资质承揽工程项目，确保其全面履行合同，维护公司利益的管理职能机构。2其主要职能是依据工程分包合同，对分包项目的质量、安全、 进度、再分包、结算与资金使用及竣工验交等方面实行监管；按照合同约定扣缴应交公司各种款项；同时保证党群组织活动的正常开展；协调公司和分包人与业主、地方政府之间的各种关系。二、项目办事处组织机构设置与人员配置办事处设主任（对外为项目经理）一名（18 岗），工程总监（17 岗）、财务总监（17 岗）各一名，其他人员配备视项目具体情况而定。第四节 对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，作业层实体分包的工程项目必须设
20、立项目办事处，负责统一处理对业主及地方关系。具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。一、内部员工个人承包项目经理部的组建内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。以集 团公司或公司名义成立经理部的，应由公司人力资源部下文成立经理部。项目章以及财务专用章由公司派出的项目办事处管理。公司内部员工个人承包 项目经理部机构设置和人员配置，公司不做硬性要求。人力 资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。二、作业层实体承包工程项目经理部的组建1其经理部的组建和人员配备由作业层实体自行决定并负责管理的，作业层实体应在项目经理
21、部组建后 1 个月之内，将项目机构名称和人员配置情况报公司人力资源部备案。2经理部名称前缀“中铁四局集团有限公司”或“中 铁四局集团二公司” 的，由作业层实体上报机构成立请示文件， 经集团公司或公司批复同意的，方可成立项目经理部，其 经理10部公章和财务专用章由集团公司或公司统一刻制，公章的管理和使用由公司成立的项目办事处具体负责。第二章 项目管理机构的解散第五节 自行施工项目经理部的解散一、项目解散前一个月，公司成立由人力 资源部牵头，相关 业务部门参加的项目最终考核评价小组，对项目进行全面考核评价。1考核对象：项目经理部领导班子成员。2考核内容：责任成本完成情况、各项费用上交情况、工程质量
22、、安全、工期、 标准化工地建设、精神文明建设、项目经理部员工人均收入情况等。3考核结果的处理：项目考核评价小组考核结束后，应对项目经理部班子成员分别写出书面考核结论，考核后的 评价可分为“优秀”、 “胜任 ”、“基本胜任” 、“较差” 四个档次。考核结论经公司党委确认后，存入干部部项目经理人才信息库，作为以后选任工程项目经理的主要依据。二、项目经理部在项目竣工交付验收签字 15 天内，应向公司写出经理部解体申请，同时向有关业务系统提出遗留问题报告和善后处理意见。三、成立以项目经理为首的善后工作小组， 组员由总工程师、 财务、预算、机械、材料组成，研究解决资金、设备及剩余物资的处理，工程价款的回
23、收，财务帐务的移交与甲方的有关遗留问题的交涉。善后工作自项目经理部解体之日起，一般规定为三个月。四、项目经理部工程项目竣工后有关施工资料、 结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案，以便投标和考核使用。第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散一、项目办事处的解散当工程项目完工后，经公司领导研究决定，由人力 资源部下文解散项目办事处。有关未了经济事项，按规定书面移交公司财务部。二、内部职工个人承包工程项目经理部的解散1内部员工个人承包项目工程竣工验收后 15 天内，由项目经理提出解散申请，公司人力资源部下文予以撤销。2经理部解散后 1 个月之内，由项目经理负责将有关施工资料、 结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、 奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案。三、作业层实体承包工程项目经理部的解散1作业层实体自行成立的项目经理部的解散由作业层实体根据工程实际情况决定何时解散，但应将解散文件上 报公司人力资源部备案。
