1、工商管理专业学生毕业论文题 目： 民营企业人力资源管理问题及对策研究学生姓名学分号院专业班级指导教师中文摘要摘 要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关
2、系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议II目 录1 引言 4 2 民营企业人力资源管理相关概念 1 2.1 民营企业概念与特点 1 2.2 人力资源管理的定义及其内容 2 3 民营企业加强人力资源管理的必要性 3 3.1 人力资源管理的一般作用 3 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 4 3.3
3、加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 4 3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 4 民营企业人力资源管理案例分析 5 4.1 A 公司创业及发展历史 5 4.2 A 公司人力资源管理现状 6 4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 7 4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 7 4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系 7 4.3 A 公司人力资源管理问题及原因7 4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 7 4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 7 4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 8 4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位 8 4.3.5 民营企
4、业的人员流失严重并缺乏控制 9 4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 9 4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析 10 5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 10 5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 10 5.1.1 制定人力资源规划 10 5.1.2 形成有效的人才梯队 11 5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 11 5.3 实施现代人力资源管理方案 12 5.2.1 人力资源规范化管理 3P模式 12 5.2.2 对管理人员实行年薪制 13 5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 14 5.5 建立富有凝聚力的企业文化 14 III 目录结 论 16
5、致 谢 17 参考文献 18 1 引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒 U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受
6、困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计 GDP的 50%以上，社会就业岗位的 70%以上都来自民营民营企业。而据对民营
7、企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资， 47%回答是产品销售， 38%认为是市场开拓，只有 33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。2 民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英
8、（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。 民营企业家研究课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。华大
9、万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭或家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立的企业。基于以上学者的分析，我认为民营企业是指
10、个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：民营企业资本来源于非政府机构和个人；民营企业融资比较困难；民营企业多未形成规范的管理体系；多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（ HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员
11、工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业 何芳英 .发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道 J. 企业技术开发， 2004， 15(3)： 31-34 浙江民营企业家研究课题组 .浙江民营企业家问题研究 J. 嘉兴学院学报， 2001，7(5)： 25-27 邹家华 .中国民营科技促进会 J. 中国科技产业， 2002， 23(6)： 56-59 欧阳山尧 .中国民营企业跨国经营论纲 J. 湖南商学院学报，2005， 17(4)： 35 39 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌J.
12、企业文明，2001，19(7) ：67-702 的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作
13、中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。3 民营企业加强人力资源管理的必要性3.1 人力资源管
14、理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力3 资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中
15、间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要
16、提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业
17、最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛
18、围，培养员工积极向上的4 作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。4 民营企业人力资源管理案例分析4.1 A 公司创业及发展历史A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通
19、要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法5 人代表，并管理公司日常事务。20012003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少， 2003 年的年产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。20042005 年是公司的发展期，公司开始拥有自
20、己的业务，业务量也逐步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外的 50% 股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公
21、司业务量，产量都直线下降， 2006 年的年产值为 900 万，比 2005 年下降 8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增长 53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。4.2 A 公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来， A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。6
