1、名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。3.BEST 法：B 就是行为，即描述第一步先做什么事；E 就是后果，表述干这件事的后果是什么；S 就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。T 就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。4.汉堡法：简单地说来就是最上面
2、一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。5.SMART 原则:S 代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。M 代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。A 代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。R 代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。T 代表时限性（TimeBased
3、），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。8.360考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。9.绩效加薪：是依据员工个人绩效而增发的
4、奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。10.绩效奖金：也称一次性奖金，绩效工资的实质是“岗位价值押金”。是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励11.平衡计分卡：是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。12.KPI：即“关键绩效指标”是通过对组织内部某一项流程的输入端，输出端的关键参数进行设量，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。13.目标管理法：是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标
5、，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。14.硬指标：指那些可以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的 评价指标。15.软指标:指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标简答题1.绩效管理与绩效考核的区别？（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和
6、方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。2.绩效管理流程?1) 绩效计划与指标体系的建立2) 绩效管理的过程控制3) 绩效考核与评价4) 绩效反馈与面谈5) 绩效考核结果的应用3.行为导向与结果导向考评方法及特点？适用范围 不足特质指标适用于对未来的工作潜力作出预测 没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以考核的人的特质上，不利于改进绩
7、效行为指标适用于考评可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小的，意义不大结果指标适用于考评那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位结果有时不完全受被考评对象的控制容易诱使被考评对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益4.KPI 的含义？1 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化和可行为化的系统考核体系 2 关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基
8、层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望，工作表现和未来发展等方面的沟通。 5.行为锚定等级评定表法具体步骤？1) 进行岗位分析，获取关键事件。2) 事件或行为依据维度进行分类3) 为每一个维度开发出一个考核量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分6.绩效反馈的意义 （一）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正（二）绩效反馈是提供绩效的保证（三）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力绩效面谈的作用是： 企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力；成功的绩效面
9、谈在人力资源管理中起到了双赢的效果7.如何做好绩效面谈和 注意事项？1) 分析员工的注意力层次2) 面谈计划的拟定3) 资料准备4) 主管与员工的准备（一）主管人员应该做的准备1.选择适宜的时间2.选择适宜的场所3.提前通知好下属4.准备面谈的资料 注意事项： 对绩效结果进行描述而不是判断 正面评价的同时要指出不足 要注意聆听员工的声音 避免使用极端化字眼 通过问题的解决方式来建立未来绩效目标8.主要绩效考评方法及特点？（1）相对评估法1、简单排序法（最简便）2、交错排序法3、配对比较法 4、强制分布法（最常用）（2）绝对评估法1、自我报告法 2、业绩评定表法 3、因素考核法 4、360 度考
10、核5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法（三）特征导向评估方法特征导向评估方法主要是图解式考核法（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法 2、行为观察评价法（BOS）3、以关键事件为基础的绩效考核 一、基于目标管理的绩效考核 （一）图尺度评价量表（二）关键事件法2、基于工作标准的绩效考核 （三）行为锚定评价量表法（四）混合标准量表法（五）评价中心法 （一）排序法三、基于个体业绩比较的绩效考核 （二）强迫分配法（三）配对比较法（二）员工应做的准备 1.填写自我评价表2.准备好个人的发展计划3.准备好向主管人员提出的问题4.将自己的工作安排好9.构建 KPI 体系？10.目标管理法步骤？
11、11.影响绩效考核效果的因素？1) 考核目的不明确2) 考核缺乏标准3) 考核方式单一4) 职工对考核体系缺乏理解 5) 考核过程形式化 6) 考核结果无反馈7) 考核方法选择不当8) 考核者心理、行为上的错误12.绩效考核结果的应用？（1）用于薪资调整（2）用于分配奖金（3）用于分析培训需求（4）用于提出人事调整议案（5）用于制定员工职业发展计划 13.培训对绩效考核的意义？1) 通过培训可以使全体员工了解绩效管理的意义和重要作用。2) 绩效管理培训是一个强调传播绩效管理知识、培训绩效管理技能和转变观念的过程，也是一个持续造势和深入动员的过程。3) 加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪4) 培训是调整企业人与事之间的矛盾、提高企业人员素质的重要手段。5) 培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径6) 培训是企业迎接新技术革命的挑战、实现人员素质与时代同步的战略措施7) 培训是提高企业员工工作效率的核心
