1、 1 / 21绩效考核管理制度第一章 总则1、目的 1.1 战略导向：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。1.2 管理优化：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3 人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。2、原则2.1 公
2、开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈
3、给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。3、名词解释3.1 部门 KPI 指部门关键绩效指标，用于衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门 KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位 KPI 指员工个人关键绩效指标，用于衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位 KPI 来自部门一般
4、绩效指标的承接或2 / 21分解及个人应该承担的岗位职责。4、适用范围与时间5.1 本制度适用于所有正式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法 （由人力资源另行制定） 。 5.2 本制度于 2015 年下半年度试行。第二章 考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司高级管理人员组成。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理的总体管理，包括体系建立和修订的审批；
5、（2）负责根据公司战略及目标，结合公司的关键运营指标，编制 KPI 指标；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司各部门及中高级（一级部门负责人以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订、推动执行及培训工作；（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责厘清各部门的业务流程、工作职责、岗位的关键业务内容及工作
6、成果；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：（1）负责根据公司 KPI 指标库，制定本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指
7、标标准的提取、制定工作；3 / 21（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进 PDCA 循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。1、绩效目标的制定1.1 设置关键绩效
8、考核指标的基本要求：(1) 关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；(2) 重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；(3) 简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；(4) 明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；(5) 可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；(6) 可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；(7) 可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，无法或短期内难以量化的可定性考核。1.2 企业 KPI 的确定(1) 综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析
9、，自上而下，逐层分解，利用 CSF 体系确定事业部、工场的策略重点并选取相应的 KPI。(2) 企业的 KPI 指标由上考评委员会提出，经双方沟通确定。(3) 企业 KPI 指标为 8-10 个。1.3 部门 KPI 的确定(1) 部门的 KPI 指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。(2) 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板” ，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI，经双方沟通之后确定。(3) 部门 KP
10、I 指标一般不超过 8 个。1.4 员工绩效指标的确定(1) 事业部、工场长及部门负责人的绩效指标与其负责的事业部、工场或部门的绩效指标一致。4 / 21(2) 实际承担事业部或部门经营管理职责的副职，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。(3) 其他管理人员由负责人根据其重点分管工作和职权，从事业部、工场或部门的 KPI 和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。(4) 非管理类员工的 KPI 依据部门承担的 KPI 及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。(5) 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。(6) 行为指标一般不超过 6 个
11、。1.4 KPI 考核表(1) 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成部门KPI 考核表 （见附件 1，针对部门考核）或个人 KPI 考核表 （见附件 2，针对员工考核） ，并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。(2) 考核者与被考核者在签订部门 KPI 考核表或个人 KPI 考核表后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照部门 KPI 考核表和个人 KPI 考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。(3) 若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在
12、报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写部门/个人 KPI 修正表 （见附件 3） ，经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。1.5 KPI 指标的沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人发展
13、与改进要点与指导等。2、绩效辅导与监控2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。2.2 部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，5 / 21人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员
14、工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1 部门考核评价部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。3.2 员工考核评价针对员工考核，首先被考核者在个人 KPI 考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。4、绩效反馈与沟通4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：（1）肯定业
15、绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；（2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。5、绩效申诉制度5.1 考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表 （见附件 4） ，说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。5.2 被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并
16、通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的 3 个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在 7 个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。6、绩效结果审定6.1 经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定
17、幅度或人员不超过 20%。6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。6 / 21第三章 部门绩效考核 1、考核对象考核对象为公司各部门。2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月 15 日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的 15 日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的 1 个月内组织实施进行。3、部门考核流程3.1 制定部门 KPI3.1.1 考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考核指标，同时指定数据提供
18、部门和数据审核部门，并形成部门 KPI 考核表 ，经考评委审批后生效。3.1.2 部门 KPI 总分值为 100 分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个 KPI 的权重，最大的一般不超过 40%，最小的一般不低于 5%。若 KPI 数目太少或某个 KPI 权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若 KPI 数目太多或某个 KPI 权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以 5-8 项为宜，各项指标权重一般是 5%的倍数，以方便计算。 3.1.3 部门 KPI 一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，部门考核指标及其权
19、重经分管领导审定，填写部门/个人 KPI 修正表 ，考评委同意后进行修正。3.1.4 如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。3.2 考核实施3.2.1 部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。3.2.2 人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝
20、为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。3.2.3 人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。7 / 213.2.4 考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问
21、题予以决策。3.2.5 人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问，考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在 3 个工作日内给予合理性解释。3.2.6 部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核结果（含各项指标得分） 。申诉期限过后，考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。4 免考说明4.1 考核时成立部到 3 个月的新建部门，可以不参与考核。4.2 因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委批准后，可以不参加考
22、核。4.3 免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。8 / 21第四章 员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：层级 考核周期 考核内容 绩效得分计算公式 考评人 审核人季度 部门 KPI 部门 KPI 考核成绩 考评委高管人员：事业部长、副总及以上人员半年度部门 KPI、年度述职、民主评议季度考核成绩加权平均值70+年度述职20+民主评议 10考评委月度/季度 部门 KPI 部门 KPI 考核成绩 分管领导 考评委部门经理级：一级部门经理及工场长半年度部门 KPI、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成
23、绩平均值70+年度述职 20+ 民主评议10考评委月度/季度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 直接上级 分管领导主管级人员：非部门负责人 半年度岗位 KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值80+能力素质考评 20（业务）直接上级 分管领导月度/季度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 直接上级 分管领导专业技术人员（含销售、采购、工程技术等） 半年度岗位 KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值70+能力素质考评 30（非业务） 直接上级 分管领导月度/季度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 直接上级 上级领导一般员工半年度岗位 KPI、能力素质半年内岗位月度
24、/季度考核成绩平均值70+能力素质考评 30（业务）直接上级 上级领导注：1、部门负责人指实际负责部门分管工作的人员，若该部门无正职，则分管工作的副职视为部门负责人。2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式，非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。 2、员工绩效考核流程2.1 月度/季度考核2.1.1 高管人员、职能部门经理级此部分人员的考核内容一般为部门 KPI（见部门 KPI 考核表 ） 。其考评由分管领导负责，考评委审核，形成考核成绩汇总表 （附件 5） ，经考评委经批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，9 / 21同时报人力资源部与财务部备案。2.1.2 主
25、管级人员、专业技术人员与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位 KPI（见岗位 KPI 考核表 ） 。其考评由被考核员工的直接上级负责，上级领导审核，形成考核成绩汇总表后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.2 半年度考核2.2.1 高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核 KPI、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行，考核成绩汇总形成考核成绩汇总表 、经考评委审批后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.2.
26、1.1 述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容，由考评委负责评估，详见人员述职表 （见附件 6） 。 2.2.1.2 民主评议民主评议是基于对管理者的 360 度考评，通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价（上级、下属、同级）来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门，组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价（原则上按比例进行，根据其管理幅度，评议人数一般为 6-
27、8 人） 。民主评议内容见管理人员民主评议表 （见附件 7） 。2.2.2 主管级人员、专业技术人员与一般员工此部分人员的考核包含岗位 KPI、能力素质考评（见附表 8员工能力素质考核表 ）两项。考核先由员工做半年度总结、岗位 KPI 与能力素质考评方面的自我评估，然后由直接上级考核，形成考核成绩汇总表 ，经上级领导审核，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。第五章 考核激励与考核结果的应用1.激励原则与依据1.1 以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施， 以公司绩效系数调节员工绩效奖金；1.3 经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得
28、超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；1.4 经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等10 / 21级系数的平均值；2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A级优秀、B 级良好、C 级合格、D 级需改进、E 级不合格） ，所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为 1：2：4：2：1。A 级-优秀（考核分数 95 分以上，含 95 分）(系数为 1.2) ； B 级-良好
29、（考核分数 90 分以上，含 90 分） (系数为 1.1) ； C 级-合格（考核分数 80 分以上，含 80 分） （系数为 1.0） ； D 级-需改进（考核分数 70 分以上，含 70 分） （系数为 0.9） ； E 级-不合格（考核分数 70 分以下，不含 70 分） （系数为 0.8）3. 考核结果的应用（1）作为绩效奖金发放的依据； （2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；（3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；（4）制定员工工作业绩改进计划的依据；（5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。4. 绩效奖金计算公式(再确认)4.1 月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数4.2 半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数公司绩效系数4.3 公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下：销售目标达成率（设为 X） X100% 90%X100% 80%X90% 70%X80%X 70%公司绩效修正系数 1.2 1.1 1 0.9 0第六章 附 则1、解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部。2、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。4、实施时间
