1、 1 / 11版 本 第 1 版版 次 第 1 次 修订版页 码 共 11 页受控状态 受控标题 绩效激励制度编 号 PRZ-HR/W-003执行主体 人力资源管理中心 监督主体 薪酬与绩效管理委员会 考评主体 总经理办公会绩效激励制度第一章 总 则第一条 本机制以调动个人主观积极性为原则，旨在建立科学合理的企业与员工之间的互惠 共赢机制；第二条 以员工的实际表现为依据，在确保集体利益的前提下，实现奖优罚劣，公平竞争；第三条 经营业绩以财务中心数据为准，员工评价以人力资源中心数据为准；第四条 所有绩效奖励，涉及资金部分的，须按政策规定依法纳税。第二章 提成激励方案第一条 直营业务直营业务专指非
2、政府公开招投标项目，政府公开招投标项目奖励在综合投标奖励中予以体现。直营业务分两部分，一是由公司直营业务部门带来的直营业务；二是由非直营业务部门人员（含公司非直营业务部门员工和非公司员工）带来的直营业务。一、直营业务部门开发的直营业务奖励：1、激励对象：公司经营中心、招投标中心及其他协助部门的员工。2、提成基数与比例：公司根据企业状况及年度市场情况对营销中心各级管理人员下达联营业务年度任务指标，该指标每年会根据企业状况及市场评估结果进行适当调整，原则上任务指标逐年递增。年度目标任务内不予提成，超额完成任务指标的部分，按比例享受提成。 2.1 依托公司原有资源引进的项目：依据单项直营业务合同标的
3、为基数，以实际到账金额按比例提取，提成比例为0.5%。 2.11 项目来源于公司自有的新老客户以及公司已有的合格供应商平台,承接人积极协助公司按正常投标流程中标的项目；2.12 客户主动邀标，承接人积极协助公司按正常投标流程中标的项目；具体提成见下表：提成方式 总提成比例 分配方式2 / 11团队或个人按到账工程款比例计提 0.5%集体或个人分配（扣除相应业务费用）2.2 自行开发项目:依据单项直营业务合同标的为基数，以实际到账金额按比例提取，提成比例为 0.5%5%。具体提成比例的确定视承接人员（或团队）在项目开拓中所起作用及根据公司对项目成本核算的具体情况而定。2.21 提供相关有用信息和
4、资源，全过程由公司持续跟进成功签约，在承接过程中起辅助作用。 提成方式 总提成比例 分配方式团队或个人 按到账工程款比例计提 0.5%-1% 集体或个人分配 2.22 不仅提供相关关键信息和资源，还在项目承接过程中起到促进作用，并取得较好利润的，按作用大小予以提成。提取比例见下表：提成方式 总提成比例 分配方式团队或个人 按到账工程款比例计提 1%-3% 集体或个人分配 3、提成兑现与分配：在项目开始施工后以实际收到的工程款按比例分年中和年末二次兑现提成，具体以财务核算数据为准。营销中心拟订分配方案，报总经理审核，最终由董事长裁定。二、非直营业务人员开发的直营业务奖励1、 激励对象：公司非直营
5、业务部门的员工和非公司员工。2、提成基数与比例：依据单个直营项目的合同标的为基数，以实际到账金额按比例提取，提成比例为1%3%，或双方协商确定。具体提成比例视提成人员（或团队）在项目开拓中所起作用及根据公司成本核算的具体情况而定。2.1 提供相关有价值信息和资源，全过程由公司持续跟进成功签约，个人或团队在承接过程中起辅助作用：提成方式 总提成比例 分配方式团队或个人 按到账工程款比例计提 1%集体或个人分配 （扣除相应业务费用）2.2 提供相关关键信息和资源，在项目承接过程中起到重要作用，并靠个人关系资源促成项目签约，在项目前期商务阶段起主导作用，由公司配合完成投标过程：提成方式 总提成比例
6、分配方式3 / 11团队或个人 按到账工程款比例计提 2%集体或个人分配 （扣除相应业务费用）2.3 提供相关关键信息和资源，信息的来源、招投标，中标全过程由个人主导完成，并在合同履行中起关键作用，公司仅提供资料、资审、合同签约等辅助性工作。提成方式 总提成比例 分配方式团队或个人 按到账工程款比例计提 3%集体或个人分配 （扣除相应业务费用）3、提成兑现与分配在项目开始施工后以实际收到的工程款，每批按比例兑现提成，具体以财务核算数据为准。营销中心提出申请提案，报总经理审核，最终由董事长裁定。三、项目的标书制作团队（投标中心除外，该部门已在部门奖励中体现）通过技术实力中标的，应给予一定提成奖励
7、, 比例为中标价的 0.3%。以上奖励在项目开始施工，收到第一笔工程款后一次性计提兑现提成，具体以财务核算数据为准。具体比例及分配方案由制作团队负责人提案，报总经理审批发放。第二条 联营业务一、激励对象：激励对象分为三大类：一类是公司专门开展拓展市场业务的部门，即营销中心，成员含主管经营的高管、中心各级管理者及部员等；二类为公司非营销中心的员工及非公司人员。以上人员的业绩包括介绍公司成功签订合同并开始施工的单项联营业务（项目） ，或介绍成功签约的分支机构。二、奖励办法：个人提成奖金部分计提 10%奖励联营配合部门，包括行政中心、营销中心。1、营销中心员工：公司根据企业状况及年度市场情况对营销中
8、心各级管理人员下达联营业务年度任务指标，该指标每年会根据企业状况及市场评估结果进行适当调整，原则上任务指标逐年递增。年度目标任务内不予提成，超额完成任务指标的部分，按比例享受提成。 1.1 提成基数及比例超额完成任务指标（以年终财务数据为准）的一倍部分按公司实际收款到帐的管理费总额（含分支机构）的 15%给予提成；二倍部分按 20%提成，三倍部分 25%提成，以此类推，但最多不超过 50%。服务性收费，按 10%奖励中心员工。1.2 提成兑现：以当年度年终结算为准，以实际到账的管理费按比例计提，分年中（7 月）和年末（春节前）二次发放。2、非营销中心成员的公司员工或非公司人员：2.1 提成基数
9、及比例：以公司实际收取的该项目的管理费为基数，在管理费不低于 1%的前提下，按 20%比例提成。4 / 112.2 提成兑现：非公司员工依据公司每笔实际到帐的工程款提取出的管理费分别按比例提取，该款由营销中心提出申请，经财务中心审核后由总经理批准直接按批付款给当事人；公司员工以实际到账的管理费按比例计提，分年中（7 月）和年末（春节前）二次发放。综上所述祥见下表：提成奖励比例激励对象 提成奖励基数 任务目标内超出任务目标部分备注营销中心成员以收到的新客户的单笔项目管理费为基数无 15-50%超额完成任务指标（以年终财务数据为准）一倍部分按公司实际收款到帐的管理费总额（含分支机构）的 15%给予
10、提成；二倍部分按 20%提成，三倍部分 25%提成，以此类推，但最多不超过 50%。非经营部成员的公司员工以实际收到的管理费为基数20%按实际到账管理费比例分年中和年终二次提取公司外部人员以实际收到的管理费为基数20% 按每笔到帐的管理费分批提取3、其他事项说明：3.1 营销中心成员开拓的直营业务（项目）按“直营业务激励方案”中有关直营业务（项目）的提成办法执行，但业绩指标隶属直营业务。3.2 公司营销业务人员不得充当业务介绍人或假手他人假冒业务介绍人以骗取项目介绍奖励。3.3 公司自营转联营项目，业务介绍人享受介绍费奖励，但业绩指标隶属联营业务。第三条 营销中心激励一、激励对象营销中心服务人
11、员。二、提成办法1、预审文件制作：以收费金额为基数，提取 10%奖励制作者；2、其他服务性收费：按收费总额的 10%奖励团队。三、发放：营销中心依据工作统计申报分配方案，经财务部核对数据无误后，报总经理审批，财务部分年中、年末二次发放。第四条 工程施工管理 5 / 11一、激励对象：工程中心、招投标中心、风控中心、设计中心等与项目施工相关的部门。二、提成基数：以工程项目最终实现的纯利润(工程纯利润系指除却工程直接费用产生的直接成本以外的利润所得,直接费包括材料费、采购费、人工费、工程税收及现场管理费用等)为基数确定提成比例。三、提成比例及计算方法，分下列两种情况：1、工程项目完成利润指标（以工
12、程责任承包时公司核算的项目成本及保底纯利润为准，即实现纯利润=责任纯利润）者，在已确保质量、安全、进度的前提条件下，全额发放项目管理人员的绩效工资；2、工程项目超额完成任务指标（即：实现纯利润责任纯利润）者，在已确保质量、安全、工期的前提条件下，超出责任纯利润额部分的纯利润给予项目部 30%的提成奖励，其中项目经理占 40%，与工程施工相关的配合部门，如工程管理、采购、预结算、质安等）各占其中2%的奖励。奖励分配方案由项目部编制，报总经理审核，最后由董事长批准发放。四、事故处罚：1、特大责任事故( 造成 5 人以上轻伤；或者造成 2 人以上重伤（医院评定）或人员死亡；或者 30 日以上进度损失
13、；或者有损公司企业形象的收到甲方严重警告或退场；或者造成直接经济损失 3 万元以上) ：项目如果发生特大责任事故，项目部成员当月绩效奖金予以全部扣除，并扣发 60%的项目提成，公司解决该项事故所花费的费用列入该项目成本开支中。2、重大责任事故( 造成 5 人以下轻伤；或者造成 2 人以下重伤（医院评定） ；或者 30 日以下进度损失；或者有损公司企业形象的收到甲方警告、处罚的；或者造成直接经济损失 1 万3万元以下的。) ：项目如果发生重大责任事故，项目部当月绩效奖金予以全部扣除，并扣发项目 40%的项目提成，公司解决该项事故所花费的费用列入该项目成本开支中3、一般责任事故（造成 1 人以下轻
14、伤；或者 15 日以下进度损失；或者有损公司企业形象的收到甲方投诉的；或者造成直接经济损失 1 万元以下的）：项目如果发生一般责任事故，项目部当月绩效奖金予以扣除 50%，并扣发项目 30%的项目提成，公司解决该项事故所花费的费用列入项目成本开支中。以上处罚，除责任人外，工程管理中心及风控中心负相关管理责任，在项目部的总罚额中按奖励比例扣罚相应罚款。五、提成兑现与分配方案：工程完工验收后,以工程项目结算超额利润部分为基数, 以工程中心的统计核算为依据，由项目部按提成标准制定提成方案（包括项目部总提成、项目部内部分配、配合部门奖励等）报总经理审核，最终报董事长批准发放。其中奖金先行支付 30%给
15、项目部, 余下提成待工程款全部到账后（保修金除外）再行发放。第五条 招投标奖励方案一、激励对象：6 / 11招投标中心员工及辅助人员。二、提成办法：1、自营项目1.1 提成比例以单个项目为单位独立计算，与中标项目合同签订的工程总造价挂钩。1.2 各岗位提成比例如下：提成方式 总提成比例 分配方式分管副总 中标管理奖 0.05% 个人分配部门经理 中标管理奖 0.05% 个人分配预算小组 中标业绩奖 0.1% 集体分配其他协助部门（盖章、封标）按招投标中心提成总额 10% 集体分配1.3 预算小组的中标业绩奖金为集体分配方式（集体指所有小组成员） ，即按项目提成比例核算后分配给集体。集体内部的分
16、配由中心总经理拟定分配方案，报总经理审核，董事长签批。1.4 依据年度目标，超额完成中标业绩的给予超额奖励。该超额奖励为全额累进制计算。单位：万元 年度任务基数指标 （BASE） 增长指标（ GROWTH） 挑战指标（ CHALLENGE）全中心完成任务 10000 20000 40000提成比例 按 1.2 表标准提成 增加提成比例 10% 增加提成比例 20%2、联营项目：2.1 提成比例以项目为单位计算，即单个项目独立计算，与项目编制投标书及资格预审公司收取实际费用总额挂钩。2.2 各岗位提成比例如下：提成方式 总提成比例 分配方式招投标中心 按公司实际到账额 50% 集体分配联营项目委
17、托部门及其他协助部门（盖章、封标）按招投标中心提成总额 20% 集体分配3、奖金方案（结算工程）3.1 提成比例以项目为单位计算，即单个项目独立计算，与签订结算协议总造价或经甲方审计结算总造价挂钩。3.2 各岗位提成比例如下：提成方式 总提成比例 分配方式7 / 11分管副总 结算管理奖 0.05% 个人分配部门经理 结算管理奖 0.05% 个人分配结算小组 结算业绩奖 0.1% 集体分配4、奖金方案（月度考核）4.1 投标中心每月向公司申请不超过 2000 元的月度奖金，作为日常工作奖励，按月发放，集体分配。4.2 考核指标与当月工作量及工作完成质量挂钩，中心分管副总负责考核。4.3 出现以
18、下情况，将处罚废标罚金：4.31 由于延误送达标书（含制作标书延误、递送延误） ，造成无法参与投标的，罚责任小组共 500 元。4.32 由于作标人员粗心大意，工作疏忽，造成重要数据错算、错填，标书要件不全或错误、材料错装，关键词语表述出现差错，等等，并因此成为无效标的，罚责任小组共 800 元。4.4 出现以下情况，公司将取消其剩余提成奖金并予以辞退：4.41 工作时间自接私活，利用公司资源牟利的。4.42 造价人员利用职务上的便利，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有以及泄漏公司、部门机密，向同行企业泄漏投标项目、战略合作伙伴、投标报价。三、发放：1、依照本方案计算预计提成额，并依次审核
19、批准：中心总经理-总经理-董事长，后提交财务中心备案作为此后核算提成的依据。2、奖金 1、2、3 发放期为每半年一次，奖金 4 按月发放。3、如发生人员离职，则其个人的奖金取消发放，其他按实执行。第五章 品牌提升激励方案第一条 奖励对象：公司全体员工。第二条 奖励类型及额度：一、引进资质人员：为满足公司经营业务需要，维护公司资质平台，促进公司健康发展，公司鼓励员工推荐对公司有价值的资质人员（如各类注册人员、职称人员、三种师、五大员等）给公司。人才引进成功，公司给予推荐员工个人一定的奖励（其中属履行本岗位职责的人员或利用中介机构介绍资源的不在此类奖励范围内） 。具体奖励额度见下表（其他专业同等资
20、质层级参照执行）：资质类别 注册结构工程师 一级建筑师 一级建造师 二级建造师 造价工程师奖励额度（元） 1000 1000 500 300 500资质类别 高级工程师 高级会计师 会计师 工程师 助工奖励额度（元） 500 300 200 200 100二、公司资质升级：8 / 11积极为提升公司资质献计献策，通过个人资源起到关键作用的，公司予以奖励。奖励金额视贡献程度而定，具体由总经理评定，报董事长批准。三、项目评奖评优：按项目获奖层级，给予相关职能部门奖励，其中市优奖励 1000 元人民币；省优奖励 1500元人民币；国优奖励 2000 元人民币；鲁班奖奖励 10000 元人民币，属联营
21、项目的奖励项目经理管理费的 50%。自营工程创国优的，奖励项目部纯利润的 0.2%，获鲁班奖奖励纯利润的 5%。项目评优奖由行政中心拟定方案，报总经理审核后，由董事长审批，颁奖后发放。第六章 综合奖励第一条 年度经营绩效奖一、奖励对象1、公司高管，主要包括董事长、总经理、常务副总经理、副总等岗位。2、公司中层奖励，即总经理助理、各中心总经理、副总经理、部门经理、部门副经理。3、公司基层奖励，公司各部室的基层员工。二、奖励办法1、分配比例公司在完成上年度经营目标基础上设立“年度经营绩效奖” ，按公司实现的当年度净利润额为基数提取 15%计入“年度经营绩效奖” 。其中，高管奖励占 50%,中层奖励
22、占 30%，基层奖励占 20%，奖金于春节前发放。2、奖金分配与发放2.1 高管（公司副总经理以上）：以年度目标考评成绩为依据，由总经理拟定方案，报董事长综合统筹审批。2.2 中层（部门经理以上）：以年度目标及年终绩效考评成绩为依据，具体计算办法为：个人奖金数=中层奖励总额各人年终考评系数的累加个人绩效考评系数。2.3 基层（员工）：以年终绩效考评成绩为依据，具体计算办法为：个人奖金数=基层奖励总额各个年终考评系数的累加个人绩效考评系数。中基层分配方案由人力资源部负责拟定，经公司总经理、董事长进行综合平衡后确认，公司财务部统一发放。第二条 年资奖一、 适用范围经本企业正式聘用服务年限为 3 年
23、以上的员工。二、 参评条件 服务期间未发生重大工作失误； 服务期间未被企业进行任何形式的处分； 每年病假时间不超过十个工作日（规定可享受假期除外） ，无旷工现象； 能胜任本职工作。9 / 11三、 奖励标准本奖设三年、五年、八年、十年、十五年（含更多年限）等五个级别，服务满三年者，奖励标准 2000 元人民币；服务满五年者，奖励标准 3000 元人民币；服务满八年者，奖励标准 4000 元人民币；服务满十五年者，奖励标准 5000 元人民币。第三条 创造奖一、 适用范围全体员工。二、 奖励标准 主管工程项目获优质工程奖 市优：奖（样板工程）2000 元人民币；金鹏奖 3000 元标准； 省优奖
24、 5000 元标准； 国优奖（金奖）8000 元标准；（鲁班奖）20000 元标准。 设计作品参赛获奖（超过一等奖的，按一等奖标准） 市级：一等奖 5000 元；二等奖 3000 元；三等奖 1000 元； 省级：一等奖 7000 元；二等奖 5000 元；三等奖 3000 元； 国家级：一等奖 9000 元；二等奖 7000 元；三等奖 5000 元； 国际级：一等奖 12000 元；二等奖 10000 元；三等奖 8000 元。 合理化建议奖经确认能提升企业经营管理或可为公司创造经济效益的，一次性奖励 2000 元。第四条 功勋奖一、适用范围 全体员工。二、奖励标准 自发的以自身的实际行动
25、或实践活动，帮助提升企业形象，如：1 以公司员工的身份参加有益社会、有益民众的公益活动，为他人提供帮助；2 舍己救人，挽救民众生命财产安全的；3 其它优秀行为；审核具备以上行为之一的，一次性奖励 1000 元人民币。 对公司可能遭受的损害防患于未然，如： 消防火灾隐患；2 安全防盗隐患；3 其它隐患；审核具备以上行为之一的，一次性奖励 1000 元人民币。 对突发紧急事件，能积极应变，采取得当措施，有效指挥处理，最大程度地避免损失的，如各类事故的处理或不顾个人安危，救护公司财产及人员脱险，以上行为经核实一次性奖励 1000 元人民币。 品德高尚，一如既往，能成为员工楷模，具备良好职业素质和道德
26、情操的，经审核一次性奖励 1000 元人民币。10 / 11 帮助公司解决重大困难或排除影响公司业务发展的主要障碍，如： 提供法律援助； 提供资金援助； 提供人才援助； 提供其它杨浦积极意义的援助。经审核具备以上行为之一的，一次性奖励 1000 元人民币。 对公司实现重大目标起了关键的积极作用，如帮助公司某专项重大问题得以有效解决，经核实，一次性奖励 3000 元人民币。第五条 全勤奖一、 适用范围全体员工。二、 奖励标准 一年之内（公历年）未请事假、病假者（国家及企业规定假期除外） ，一次性奖励 500元人民币； 除达到第款外，一年内未迟到、早退者，一次性奖励 800 元人民币。第六条 晋升
27、奖一、 适用范围全体员工。二、 奖励标准 获得个人全年绩效考评成绩优良的，工资晋升同类二个级别； 获得个人功勋奖二次的，工资晋升同类一个级别； 获得个人创造奖二次的，工资晋升同类一个级别。第七条 成本控制奖一、适用范围公司各职能部门。二、评比条件实际发生费用同所拟计划有节余的部门。三、奖励标准 办公费用节余，按节余金额的 10%奖励节余各部门； 管理体系贯标费用节余，按节余金额的 10%奖励质安部和管理者代表； 业务费用的节余，按节余金额的 5%奖励节余部门； 车辆费用的节余，按节余金额的 10%奖励车辆使用者； 水电费及卫生用品的节余，按节余金额的 10%奖励办公室； 公司年终统计费用总节约，按节余金额的 10%奖励管理层。第七章 负激励制度第一条 适用范围全体员工。
