1、绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核， 总分共 计 130 分；1.1 业绩考核：类、类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“ 岗位说明书”、“周工作计划、总结”、 “月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1 考核指标除 C 类“工作质量”基数为 20 分外，其余基数均采用 10 分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度； 针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。非常重要 月度核心工作及总经理特别强调、督办的工作 910较重要 月度 A 类工作计划占总计划的 40%（含）以上 78重要 月度 A 类工作计划占总
2、计划的 40%以下 56一般重要 月度工作计划以 B 类、C 类为主 14b、及时性：反映工作计划的完成速度；提前完成工作计划指：提前一个工作日以上（含一个工作日）为标准。提前完成工作计划当月 A 类工作提前完成数量超过 1 项以上或 B 类 工作提前完成数量超过 3 项以上，同时所有计划内工作均按时完成9-10按时完成工作计划 当月全部工作在计划时间内按时完成 7-8基本完成工作计划 当月全部工作在计划时间内完成 90%(含)以上 5-6没有完成工作计划 当月全部工作在计划时间内完成 90%以下 1-4c、工作质量：反映工作计划的完成好坏工作质量优秀 超过工作质量要求，有创新 18-20工作
3、质量优良 工作质量满意度在 95%（含）以上 13-17工作质量合格 工作质量满意度在 85%（含）-95% 8-12工作质量不合格 工作质量满意度在 85%以下 0-7d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少工作量超饱和 全部工作（包含新增工作）在计划时间内按质按量完成，新增工作量增加 30%以上 10工作量饱和 全部工作（包含新增工作）在计划时间内按质按量完成或新增工作量增加 10%以上 8-9工作量一般 处于忙闲不定，按计划完成 5-7工作量不饱和 有效工作时间不足 0-41.2 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评 价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的
4、基础知 识、专业知识以及相关的工作经验。专业技能优秀 连续三个月（含）以上满足其中任一条件：A、被安排非常重要工 10作；B、提前完成月度工作计划；C、工作质量优秀。专业技能优良 连续三个月（含）以上满足其中任一条件：A、被安排较重要工作；B、按时完成月度工作计划； C、工作质量优良。 7-9专业技能合格 连续二个月（含）以上满足其中任一条件：A、被安排重要工作；B、基本完成月度工作计划； C、工作质量合格。 4-6专业技能不合格 以下条件均无：A、被安排一般重要工作； B、基本完成月度工作计划；C 、工作质量合格。 0-3b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、 总结、分
5、析和判断等； 非常强 逻辑思维能力非常强 9-10较强 逻辑思维能力较强 7-8一般 逻辑思维能力一般 5-6较差 逻辑思维能力较差 0-4c、学习或创新能力：要求任职者能够根据个人工作的性 质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才， 团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励 讲师挺身而出，在工作考 评上给予更多的加分。非常强 学习或创新能力非常强（经培训考核分数优秀、当月主动安排授课 1次以上；） 9-10较强 学习或创新能力较强（
6、经培训考核分数优良、当月主动提出培训合理化建议或方案 1 次以上；） 7-8一般 学习或创新能力一般 5-6较差 学习或创新能力较差 0-4d、表达能力：任职者所具备的文字或口头表达能力。非常强 文字或口头表达能力非常强 9-10较强 文字或口头表达能力较强 7-8一般 文字或口头表达能力一般 5-6较差 文字或口头表达能力较差 0-4e、人际交往能力：任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强 沟通技巧、倾听技巧和协调能力非常强 9-10较强 沟通技巧、倾听技巧和协调能力较强 7-8一般 沟通技巧、倾听技巧和协调能力一般 5-6较差 沟通技巧、倾听技巧和协调能力较差 0-41.3 态
7、 度考核： 通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。a、纪律性：通常反映任职者的违规、 违纪情况；非常好 连续 4-5 个月没有迟到、早退、事假等现象 9-10较好 当月没有迟到、早退、事假等现象 7-8一般 当月出现迟到早退 1 次、事假半天等现象 5-6较差 当月出现迟到早退 1 次以上；事假壹天以上、旷工等现象 0-4b、团队协作：要求任职者有团队协作意识，在 实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。非常好 多次主动协助团队或他人工作，表现突出并受到公司领导表扬 9-10较好 主动协助或配合团队
8、或他人完成工作任务，表现较好并受到上级表扬 7-8一般 被要求能协助或配合团队或他人完成工作任务，表现一般 5-6较差 被要求协助或配合团队或他人完成工作任务，不愿配合 0-4c、敬业精神：要求任职者热爱本职工作， 对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。非常好满足其中任一条件：A、连续 三个月（含）以上主动加班累计 8 小时以上；B、当月主动放弃加班调休 2 天以上；C、放弃年休假福利 2 天以上；D、当月客 户书 面或电话表 扬 2 次以上；E、当月有 节约 事项
9、 3 次以上。9-10较好满足其中任一条件：A、连续 二个月（含）以上主动加班累计 4 小时以上；B、当月主动放弃加班调休 1 天以上；C、放弃年休假福利 1 天以上；D、当月客 户书 面或电话表 扬 1 次以上；E、当月有 节约 事项 2 次以上。7-8一般满足其中任一条件：A、当月主 动加班 2 小时以上；B、当月主动放弃加班调休半天以上；C、当月有 节约事项 1 次以上； D、工作无明显差错。5-6较差 以上条件均无。 0-4二、考核结果2.1 考核结果分 A（出色）、B（优良）、 C（常态）、D（需改进）、E （较差）、F（差）、G （极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级
10、划分来配比优劣员工数额； 2.2 被考核员工如月度考核评分在 E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写员工绩效改进计划表，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3 连续二个月考核为 E 类（较差）者、在年度中累计五次出现 D 类（需改进）以下者（含 D 类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4 公司每月评出 A 类（出色）、 B 类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出 A 类（出色）、 B 类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理人
11、员不列为考核范围，其他员工按“ 绩效考核结果等级分布表”（见附表一）的标准发放或扣除绩效工资。附表一：绩效考核结果等级分布表职务等级划分等级 考核得分 情况说明 高层 中层 普通A-出色 120 分以上 工 作 完 成 出 色 ，成 绩 显 著 无 +40%B-优良 110-119 分 积 极 主 动 地 完 成 各 项 工 作 ，并 取 得 较 好 的 成 效 无 +20%C-常态 90-109 分 履 行 工 作 职 责 ，完 成 本 职 工 作 ，表 现 不 突 出 无 0D-需改进 80-89 分基本能完成工作任务，但需改进或提升工作方法或工作效率无 -20%E-较差 70-79 分
12、完成工作任务、整体表现均较差 无 -40%F-差 60-69 分 完 成 工 作 任 务 、整体表现均差 无 -60%G-极差 60 分以下 不 能 完 成 本 职 工 作 、效 率 低 、工 作 表 现 极 差 无 -100%三、考核面谈考核面谈是指考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的双向沟通。员工考核的目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，由部门负责人或人事行政部经理根据情况有选择的与当月考核不合格或工作业绩不佳者进行考核面谈，加 强双向沟通。通 过考核面 谈达到以下目的：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点；2、考核者与被考核
13、者对下一阶段工作的期望达成一致意见；3、讨论制定考核者与被考核者双方都能接受的书面绩效改进意见和培训计划。3.1 绩效考核反馈与申诉3.2 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按 4.9.2 项规定进行逐级申述。3.3 绩效考核申诉1、被考核者如对考核结果存有异议， 应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向总经办提出申诉；2、总经办接到被考核者的申诉后，通 过调查和协调，在 3 日内告知申诉者处理结果；3、员工如对处理结果仍不满意，可向分管副 总申诉。必要 时由公司考核小组对考核者进行再次评估，被考核者直属上 级不参加再次评估。3.4 考核结果存档总经办将当月全员绩效考核结果于次月 15 日前由总经办汇总存档，年度述职考核结果由总经办于次年 1 月 31 日前汇总归档。
