1、ERP 沙 盘模拟 CEO 心得体会信息管理与信息系统1004060230王敬雄ERP 沙 盘模拟 CEO 心得体会为期 12 周的 ERP 沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是 6 个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了 F 组的 CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！起初，只有我一个人兴致勃勃地介绍 ERP 知识 ，他 们并不能提起 100%的精神经营这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通， 让他们打起精神成为了我这个CEO 的工作重
2、点。但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们 F 组顺 理成章的得到了最高分。 这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。采购、生产、 销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的 A 组，资金充裕的 I 组和广告投入合理的 C 组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。而我们，仅有三条全自动和一条半
3、自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着 C 组和 B 组的破产，最终以 108 分取得了 9 组中的第一。这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。作为一个 CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位
4、成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：生产总监，第一年开始研发 P2、P3，并对一条手工生产线改造；第二年停止 P1 的生产 ，尽量将所有 产品卖出去，并 转产 P2，以 P2 主打所有市场，继续研发 P3 和改造生 产线，有意识地将 P3 的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着 P3 的成功 转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1、P2，用 P3 开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准
5、确地计算出 R1R2R3 的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以 13M 万的广告费拿下了 6 组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了 1M）。后来每一年的费用都在 7M-9M 之间，所得的 单子却相当不错，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们 P3 的销 售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。财务总监，做好
6、了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。经营状况：第一年，我们以 13M 的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投 13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过高层的一致意见决定
7、研发 P2 和 P3，开拓区域市场 、国内市场、 亚洲市场和国际市场。申请 ISO9000。卖掉 2 条手工线，购买力 3 条全自动，用于生产 P2和 P3。短期贷款 40M，长期贷款再贷 40M。拿到 45M 的单子，仅仅赔了 1M。第二年，年初的时候，由于我们 P1 有大量库存，因而我们投放在 P1 的广告就有 3M，因 为年中可以生产 P2 了，所以我们决定赌一把，P2 投了1M。所 选择 的单就正好把库存产品全部卖掉，P2 也刚好卖出去一个，太幸运了。但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款 2m。拿到 77M 的单子。第三年，公司决定卖出 P2，全力占 领
8、 P3 市场 。在 订货会上，我们依然坚持力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿， P2 全部售出，P3 也有理想的 订单。但先前决策的失 误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。由于转产 P3，导致单子并不多，结果亏本了，这领我们心里非常难受。第四年，公司没有了 P1 和 P2 的生产，全力生 产 P3，成为了 P3 多个市场的领导者，只投了 7M 的广告费就拿下 128M 的单子，这让我们赚的盆满钵满，但长期贷款 40m,短贷 20m 的还款期已迫在眉睫。还好我们顺利度过难关，欣喜地迎接飞速发展的下一年到来。第五年，
9、由于第四年充裕的资金支持，公司决定再建两条 P3 的全自动生产线，依然用 7M 拿了很大的单子，因 为此时没破产的公司还有 4 家。还了 40M 的长贷和 20M 的短贷，有钱的日子就是舒服，完全不用贷款安安全全步入第六年。第六年，公司的两条 P3 全自动生产线和投入生产，R1 原材料略有积压，就让它充当固定资产吧。本想会拿更多的单，但我们错了，此时大部分的产品都要 ISO14000 认证，我们没有，所以可选择的余地有限，最后拿了不满意的 88M。经过这 6 年的艰苦经营，我们组最后以 219 分的得分赢得了这场比赛的冠军。经营总结与感受：1、战略意识：作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见
10、公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了 P3 市场，并及时开拓相关市场，同时立足于 P1，提供 资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。2、管理能力：管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；
11、微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。3、企业家素质：企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。4、知识结构：企业的正常运作，包括了生产、销售、 财务、会 计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不
12、等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。5、创新精神：穷则变，变则通。 创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。6、团队合作精神：团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有 8 个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。7、纸上谈兵：纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我
13、认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。三、对 ERP 沙盘模拟的思考：1、团队精神的体现。通过 ERP 沙盘模拟对抗 课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO 是舵手，CFO 保驾护航，市场总监冲锋陷阵在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
14、 2、个性能力的渗透。性格特点的差异使 ERP 沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。 3、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在 ERP 沙盘模拟对抗中，尤其是 CEO 的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念” ；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证
15、明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。 4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“ 干一行，爱一行” ，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。 5、ERP 作为一种理念，一种平台，并非 仅仅 是一种软件，它需要企 业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。学习 目的：从实习中认识和学习 ERP 系统及在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境
16、的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任。在实习过程中体悟企业经营管理的关键,了解 ERP 对企业管理的解决之道。企业运营过程：对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现 P1 和 P2 产品在本地市场，国内市场和国际市场这三个市场都有不错的发展前景。于是我们就决定在前两年生产 P1 的同时 开发 P2，并且开发区域市场与 ISO9000。考虑到其他企业可能会对亚 州、国内和国 际市场及 P3 产品更有兴趣。而我们把目光放在 P2 产品在区域市场的销售情况。首先其 p2 产品在本地市场与
17、区域市场价格较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。在第一年我们就进行了区域市场的开拓和 ISO9000 的资格认证申请，争取在第一时间内进入市场并占取 P1 或 P2 的市场份额。但是我们在市场竞争订单方面没有做好，根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们虽然投入了不少的广告费，但是还是被别的组给抢了先机，失去了大量订单，也就影响了 P1 产品在今后本地市场的销售量。由于订单较少，停止生产线只会增加更多的资金流失，所以生产线不能停，这也就导致还有 5 个单位的 P1 产品库存。亏损较为严重。希望能在下一年能拿到更多的订单。第
18、二年的经营主要工作重点是进行 P2 的研 发和生产以及生产线的投资改造。第 2 年比较平稳，每一步都是按照计划在执行，期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的 P1 市场占有率与第三年 P2 的生产率作保障。由于当 时 P1 产品库存很多，所以 P1 产品生 产量不需要很多。 虽然在可以生产 P2 产品之后还可以继续进行 P1 产品的 销售，但这 P1 产品并不是我企 业的核心产品，故 P1 生产量日益减少，直到 P2 产品市场成熟后退出市 场，今后两年可P1 可以进行低生 产低 销售。第三年我们开发的区域市场可以进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每
19、年的广告费用控制在 67 个单位，并采取多市场多产品策略投资;竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到区域市场的 P2竞争不是很大。广告投入较少的情况下，我们拿到了符合当前生产与销售水平的订单。其他组都以国内、国际市场为主及以 P3 为主要产品，除了一个企业依然以 P1 产品为主，其垄断了 P1 市场，无人能与其竞争。因为生产安排失策，使得生产量不够，不能按时完成订单。我企业权衡再三，决定向其他企业购买 1 个单位 P2 产品，以高于市场 0.5 个单位的价格购得。本企业损失了 5 个单位收入。第 4 年，在第 3 年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。困为上一年的 P2 产品市
20、场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在 P2 市场，并停止 对 P1 产品的生 产。把全部 P1 产品库存量全部销售。年末清算后，发现财务还是处于亏损状态，值得安慰的是其亏损日趋降低。对于现金流量管理，我们有一期短期贷款，及两期长期贷款。短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款，期待下一年的盈利以偿还本与息。在对 P3 产品的研发问题 上发生了争议。运营部门认为产品的升级是发展所需，只有更好的产品，才能有更多的顾客;而市场部门认为其他有较多的企业在研发 P3 产品，且市场占有率具有绝对的优势。最后，我们决定放弃对 P3 产品的研 发。第 5 年，因 为 ISO90
21、00 的顺利开发，使得我们能得到有这条件约束的订单，也证明了之前的决策是正确的。在拿到大量 P2 产品 订单后，我 们抓紧了对 P2 产品的生产，采 购、生产、销售等环节依次正常运行。并偿还了一期的短期贷款与一期的长期贷款。在订单优势下，生产积极配合销售，使得我们在本期有较高的盈利，第一次尝到了前期投入的回报。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业 P2 产 品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。第 6 年，在上一年的积极市场响应下，我们继续走之前的战略之路。在这一年，我们是 P2 产品的领导者。我企业如愿得到大批 P2 产品订单。在其他企 业运营不顺利的情况下
22、，我企业利润继续以高增长率增长。成为最终的胜利者。我的工作：我在 ERP 沙盘模拟实验过程中，扮演 CEO 角色。作为一名 CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名 CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了 CEO 的肩上。CEO 的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由 CEO 完成。1.制定企业战略和目标高层管理队伍能够有助于去发展
23、战略;投 资商们可以批准一项商业计划;但最终还是要由 CEO 把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些?要面临怎 样的竞争对手? 具体建立什么生 产线?又怎样树立特有的企业形象呢?CEO 来做出决策、制定预算、 组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。比如：我们以 P2 产 品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由 CEO 作出决策的。2.创立企业文化而企业文化的构筑不是一段短的时间就可以完成的，也不是 CEO 一个人就可以完成的。但是 CEO 在此扮演了一个重要的角色。CEO 要定主基调。他的一举一动都传递
24、着文化的信息。举个例子，在第三年的 P2 产品生产中，由于生产线的安排错误，致使企业不得向其他企业购买一个单位产品，损失 5 个单位收入。CEO 在被告知出现问题后，首先向运营了解了情况，再听取各部门的意见后决定补救方案。接下来的就是购买谈判，CEO 亲自出马，在比较两个企业的方案优势下，最终决定购买一个单位的 P2 产品。3.团队建设CEO 要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO 必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。在此次实验中不涉及这些问题。但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。4.资金分配CEO 要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。通过本次的实习我对 ERP 企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。
