1、组织协同的学习与思考前言：随着*企业战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了组织协同的学习机会。通过仔细研读这本书，提高了对组织协同的认识，能够增强工作的配合、衔接和协调，具体分述如下：一、 *企业为什么要学习组织协同？1、战略中心组织的要求： 通过检视*企业离战略中心型组织五原则有多远？根据五原则：把战略转化为引导操作的行动-*分公司已达成使组织围绕战略协同化-*分公司高层已关注，在逐步完善中让战略成为每个人的日常工作-*分公司已达成 使战略称为持续性流程-*分公司已达成高层领导推动改革-*分公司已达成只有组织协同化没有达到，所以*分公司应该学习组织协同。2、*企业部门间沟通不
2、良现状要求：财务部#副经理组织的“MTP 中层干部管理”第六期（2009.6.16 上午 9：00）培训课堂上，针对收集的所有影响公司运作的问题中，大家举手表决“部门沟通不良问题”票数最多，大家反映存在“部門互動不足,接觸少、基于部門狭隘利益考虑、部門間不瞭解、目的及目標明確性、專業角度認知差異、跨部門異常事項流程及追踪不明確、裁決者不明確、權責劃分、組織職位權責不明確、不瞭解組織架構、訊息傳遞不及時”等等（这是当时会议记录大家发言的原始词句，培训专员已经收集反映交给管理部领导，希望公司领导关注） 。可见，*企业存在部门间沟通不良现状，也是每个公司都存在的问题。如果达到组织协同，流程顺一点，工
3、作重复性少一点，工作交叉性少一点，冲突少一点，大家愉快工作！更重要的是，能使整个公司甚至集团的绩效提高，保证和支持*企业的高速发展！3、*企业未来发展的要求：*企业正在高速发展，需要组织协同 。只有达到组织协同 ，* 企业像一艘统一协调的划艇。他们由多个优秀的业务单元组成，每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是，每个业务单元之间没有产生协同效应，最多也就做到各个业务单元互不影响。而企业的整体业绩就是所有业务单元业绩的总和减去总部的成本。大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会在共享客户或其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相间的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的
4、商机失之交臂。因此汇总后的公司运营结果当然与理想的协同一致结果会有相当的差距。*企业各组织的主管或干部就像一个 划艇（代表各分支单位）的舵手 。一名被动的舵手会占据一艘划艇宝贵的空间，增加划艇的负重而影响团队的整体成绩；相反，一名优秀的舵手熟知每一名划桨队员的强项和弱点，了解外部环境，分析竞争形式，然后设定一整套比赛方案并确保有效的实施，使团队在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩。一名优秀的舵手就是一个非常具有领导单个组织的主管或干部，应该为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供了一个协同发挥的舞台。所以，我们*企业的每个主管或干部，要认清自己肩负的责任，要最大限度的把自己划艇（代表自己单位）的舵
5、手。二、组织协同是什么？组织协同将是企业在内部各个业务单元和服务单元之间获得协同效应的最佳工具。 企业必须不断寻求能够使其整体价值大于各个单元价值总和的方法。三、怎样达到组织协同？1、对于*企业集团来说：总部可以给公司带来最大收益的机会源于对无形资产的发展和共享：人员、技术、文化以及领导力。组织协同流程要循环并且自上而下。理想的组织协同应该由总部高层定义，并由下属业务单元执行。典型的多元化组织内，公司、业务单元和支持单元在年度计划流程中需要达到的八个协同查验点。1企业价值定位：公司总部为下属单位界定战略大纲。2董事/ 股东的组织协同：企业董事会对企业战略进行评估、批准和监督。3从公司总部到总部
6、职能部门：将公司战略转变成公司政策，并由总部职能部门管理跟踪。4从公司总部到业务单元：将企业的优先工作逐层分解到业务单元战略。5从业务单元到支持单元：将业务单元的战略优先工作与支持单元战略进行链接。6从业务单元到客户：将业务单元的客户价值定位传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映。7从业务支持单元到供应商和其他外部合作伙伴：由供应商、外包机构以及联盟合作伙伴所共享的主要工作应该体现在业务单元的战略中。8对公司总部的支持：业务单元支持部门战略重点应该体现总部职能部门的重点工作。*企业应该以以上八个查验点作为依据，衡量并管理组织整合的程度，实现企业内部的协同效应。*企业各组织的主管或干部只
7、有 掌握并熟练运用这一流程使企业能够产生强有力的竞争优势，从而不会被轻易淘汰出局。2、对于*各个单独的组织来说：管理协同的最佳实践详见下图， *企业各组织的主管或干部应该分项检视自己组织，是否完全按下图落实了各个协同的“具体行动”，并大家互相交流反馈，最后汇总到公司高层或总部！ 企业战略原则 2将战略转化为可操作的行动1 开发战略图2 建立平衡计分卡3 设定目标值4 筛选行动方案5 分配责任原则 3协同组织与战略1 定义企业角色2 协同企业与战略业务单元3 协同战略业务单元与支持单元4 协同战略业务单元与外部伙伴5 协同董事会原则 4通过激励使战略成为每个人的日常工作1 建立战略认知度2 协同
8、个人目标3 协同个人激励4 协同能力开发原则 5通过管理使战略成为持续的流程计划流程1 行动方案计划2 整合的 HR/IT计划3 预算链接运营管理1 流程改进2 行动方案管理3 知识共享学习与控制1 平衡计分卡报告系统2战略回顾会议组织协同战略适合 人力资本协同 计划和管控系统 协同四、激励对于组织协同的作用1、激励可以提高*企业组织协同：*企业各组织的主管或干部应该充分利用各种资源和手段， 将内在激励和外在激励两者结合起来，尤2、激励可以提高员工对细节的关注：组织主要使用两个主要的工具进行外部激励。（1）首先，实现员工个人目标与战略的一致，有些企业甚至建立了个人计分卡。（2）其次，将奖金与计
9、分卡指标进行链接，第二种外部的力量就会者以释放。要按照战略的要求和计分卡的内容改变和协同组织的行为时，组织需要通过奖金推动变革。当平衡计分卡指标与奖金挂钩时，管理者会发现员工对战略细节的关注明显增强。五、学习组织协同的意义：热力学第二定律告诉我们熵（无次序状态）是一种变化无常、高度不稳定的能量。为了保持一个系统的协调和一致，必须不断地向系统内注入新的能量。*企业各组织的主管或干部通过 组织协同的原则 1通过高管的领导力推动变革1.高层领导的投入和支持 4.明晰愿景和战略2.设计好变革方案 5.理解新的管理方式3.领导团队参与 6.建立战略管理办公室执行力学习，能够将各个组织、各个组织中的每个人
10、，协调一致，以达到像一艘协调一致的划艇，在舵手强有力的带领下，划向成功彼岸（达到组织的目标）。六、对推行组织协同的一些思考领导者的沟通非常关键。缺乏有效的领导，员工就失去了方向。管理者在报告中说他们必须用七种不同的方式进行七次沟通。通常他们采取多种沟通渠道传达信息：演讲、新闻报道、手册、公告、互动会议、企业内网、月度会议、培训项目以及在线教育课程等。领导力是成功执行战略的重要条件。管理战略与管理变革具有相同的意思。没有强大的执行力，建设性的变革只能是一纸空文。* 企业各组织的主管或干部自学和参加公司的 “领导力”培训，以增强自己的执行力！激励的误区：在相当多的企业仅仅依赖外部激励，结果达不到组
11、织协同，最终，平衡计分卡实施没有成功。七、从组织协同学到的管理知识点战略推进：充分利用企业高层的力量来推进。战略释义：制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。组织协同：将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行链接。员工工激励：提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。治理流程：链接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。价值创造 = 来自客户的价值 +来自企业的价值价值创造战略 =客户价值定位 +企业价值 定位具体的、通过跨部门运作产生协同效应来创造源于企业的价值称之为企业价值定位。战略执行的简单管理框架，在质量运动中引入了戴明环这一传统的、目标导向的“计划执行检查行动”闭环流程，并加入了许多重要的特点。明确了解管理系统的核心是战略，而不是“质量”。明确协同是管理流程的一个组成部分。执行战略需要最高层面的整合和各组织单元与流程间的合作。鲁官友
