1、购物中心业态规划及品牌落位研究前言：当我决定写这个课题的时候，百度发现网上有大量关于购物中心业态规划的专业文章，所幸几乎没有一篇详细介绍品牌落位的。大抵是因为，做定位和规划的通常能写会说却没有招商经验，而招商的人能言善辩但很少动笔写。笔者在定位规划及项目实战招商方面浸淫多年，在此简单谈谈业态规划，详细聊聊购物中心品牌落位的一些实操经验。与业内同行分享交流。业态规划定义：购物中心业态规划，简单来讲，是指在符合项目定位的前提下，为满足目标消费者的消费需求，合理引进商业业态，对购物中心各功能分区和各楼层所进行的业态布局。购物中心业态规划应遵循三个原则。即：明确定位，功能完整性，业态相关。业态规划要点
2、：1、明确项目定位业态规划首先要明确的是所在项目的定位，一切业态规划乃至后期的品牌落位，无不是为了落实前期定位的合理性。项目定位重点包括目标消费群定位和业态定位。目标消费群定位，需要前期通过科学系统的消费者问卷调研，对目标消费群的范围、年龄段、收入水平、消费特征等进行科学分析，挖掘目标消费群的主要特征。当然，项目的体量及功能决定其辐射半径和人群基数，问卷样本亦有差别。业态定位包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。举例来说，上海曹路宝龙城市广场定位于社区型购物中心，其目标消费群定位于上海浦东，曹路镇周边 5 公里为核心的消费者，其业态定位即以周边居民日常生活业态为主，涵盖超市大卖场，生活配套，
3、各色餐饮类业态。除去家乐福超市，餐饮成为其吸引更大范围内消费者的有力体验业态。厦门宝龙国际中心，定位于国际奢侈品购物中心，其目标消费群即定位于厦门乃至周边县市中高端消费人群，其业态定位，即瞄准高大上的国际高端奢侈品零售及特色体验业态。2、业态组合业态组合重点涉及两个方面，业态选择及业态配比。业态选择：业态选择，根据项目所在城市的级次，同一城市的不同区域，项目的功能不同，均有较大差异。如城市核心商圈购物中心，承受高租金的零售服饰类业态必定占主导，郊区型购物中心当偏重生活配套类及目的性体验性强的业态。不同区域消费者其消费差异直接决定了业态选择的差异。举个例子：北京 CBD 万达，周边多以流动性的上
4、班族为主，一到夜晚或周末人口骤减。其超市选择沃尔玛大卖场，就是没有充分考虑消费人群需求而做的较差选择，大卖场更适合选择传统生活区而不是 CBD 商务区。而咫尺之隔的华贸中心，新光天地 B1 楼选择华联精品超市，更符合这群候鸟型上班白领族的消费特征。业态配比：合理的业态配比，主要有两个作用，一个是完善品类结构，更好的满足消费需求；还有就是合理的业态配比决定项目整体租金收益的高低，因为不同业态产生的租金收益差异较大，如何做到平衡低租金高体验类业态与高租金低体验类的业态互补共赢，是前期制定业态规划、租赁决策文件、投资回报率时均要通盘考虑的。某购物中心业态配比示意：3、工程技术条件业态规划时，一定要充
5、分考虑所要引进商家其特殊的工程技术要求，是否适合在购物中心楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。超市大卖场：其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于 3.7m，所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于 4.0m;结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg/，非食品楼层：700kg/。超市独立的货梯，卸货平台及货车动线均需在前期明确。影院：一般电影院的层高都要求在 8-9 米之间。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。尤其是当规划有 IMAX 影厅时，IMAX 影厅所在部分会
6、跨层，无论是下沉还是上挑，务必满足其最小标准尺寸。(通常标准的矩幕 IMAX 为 22 米宽，16 米高，世界最大的 IMAX 电影院银幕高达 29.42 米)。餐饮：在业态规划阶段，首先必须确定餐饮区域，以便在规划设计阶段就预留各项餐饮设施条件，比如供水、供气、供电，排油烟管径、隔油池等。在规划设计阶段这一块不到位，后期招商即使想招餐饮业态也无能为力。如果预留不充分或者设计不合理，后期要增加很多二次工程改造的成本。这也是目前很多传统百货想要转型增加餐饮业态时遇到的困境，原有餐饮条件不足，增加餐饮条件将带来漫长工期及较大成本。目前宝龙所有购物中心在业态规划阶段，均需确定餐饮区域，并预留所有餐饮
7、必备条件，标注厨房区域。健身会所：健身会所通常涉及的功能区非常多，一个大型健身房，常设有器械训练区、室内游泳池、多功能水疗中心、有氧大操房、动感单车房、飞镖馆、瑜伽房、舞道区、斯诺克中心、乒乓室、棋牌室、网吧、托幼中心、桑拿淋浴区、体能测试中心、休闲商务中心、中西餐厅、营养餐吧、水果影视吧、运动专卖区等。不同功能分区涉及到的工程技术条件差异较大，特别是室内游泳馆，其楼板荷载至少要达到 1500kg/平方米。一、品牌落位定义：品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人，定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看
8、得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌的落位是实现定位的成果。二、品牌落位要点明确项目定位 看不见的东西最重要。就像我的一位导师所说：看不见的东西最重要。这里我一再强调定位，因为定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客(品牌)大欺店(开发商)。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。开发商如果自己都没有想清楚
9、定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产(其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化)，双方道不同，何谈相为谋？所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究;对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。品类规划 四项基本原则在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题;冷区及热区如何衔接，如何人流互动;品类搭配需满足消费习惯。品类
10、规划四项基本原则：1、唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进 NIKE，Adidas;有了 Apple 旗舰店，就不需要 COODOO 或美承。当然，沃尔玛和 711 通常能够很好的共存，这类便利店通常放在 Mall 外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。2、丰富性：丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富。儿童零
11、售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面，儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。3、关联性：同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个楼层或区域，使得客流与销售的转化率达到最大化。如在三楼规划大量的儿童类业态，同时可以补充美容 SPA，女性主题餐厅，家居家饰类年轻妈妈们常逛的业态;在电影院周边，通常可以安排一些电玩、甜品、休闲餐厅、水吧等业态。4、针对性：品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。如购物中心连接地铁的楼层，人群分过路客和目标客群，如何最大化
12、的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为。可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。理清品牌产品线 从产品线看项目定位关于品牌的产品线战略，详见我的另一篇文章零售品牌产品线研究，这里举个例子简单说一下，西班牙 Inditex 集团(INdustrias de DIseo TEXtil, S.A.，简称INDITEX)，是世界四大时装连锁机构之一，旗下拥有 ZARA、Pull Pull2、LV 和 Gucci 是有我没你，有你没我，Dior 和 Chanel 品类互斥互不
13、顺眼;3、Zegna 和 Cartier、Prada 和 LV、Chanel 和 Zegna、Dior 和 Hermes 可做邻居;4、单品类如 Patek Philippe 一般邻中庭、集合店如 LV、Prada 放门脸。品牌面积适宜 量体裁衣面积要求是品牌招商的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积的差异。如果规划的面积太大，不适合引进该品牌商，即使引进了也是资源的浪费，造成坪效过低，经营压力大;如果规划的面积过小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是不容忽视的要素。如一般的服饰品牌，套内面积通常在 100
14、-150左右。一些时装品牌在主线服装打开知名度后，会扩展鞋、包、配饰等副产品线，其面积需求通常要求更大。而类似于ZARA、H二是小铺往往能出高租金，弥补大餐饮低租金的收益损失;第三个目的，大餐饮面积大，在进深相同的情况下，开间必然很大，如果一条临街面几十米都给一家大餐，可逛度会大大降低，所以会在大餐外围割出一些进深浅的小铺，形成小口大肚子。租金承受能力 不同业态各不同购物中心的租金支付通常分为纯租金或扣点，或者二者取其高。但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面，租
15、金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。笔者曾写过一篇武汉餐饮市场研究， 有几个餐饮租金的结论在这里跟各位分享一下：武汉各类型餐饮，经营状况较好的品牌商家，租金占营业额比重主要集中在 5%-8%左右，尤其是特色中西餐饮及大型中式餐饮租金占营业额比例较低。餐饮租金占营业额超过20%，通常盈利空间是比较小的。特别是目前的餐饮业面临着高升级换代率，高人工成本，高材料成本，留给餐饮的净利润率越来越有限。即使翻台率再高，一般餐饮的承租力也很难超过 200 元/月。而许多零
16、售品牌，其承租力甚至可高达 2000 元/月。所以购物中心规划中，餐饮业态规划大多设置在高层。除了考虑到可以将人流往上牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。所以我们通常可见，低楼层设置黄金珠宝、手表，高楼层设置餐饮等目的性业态，也是有其承租力的考量。三、品牌落位步骤：商家摸底 知己还要知彼项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的难易程度。因为除非是一二线城市的核心地段，并具备超强的招商运营团队，才能引入大量首次入驻该城市的商家资源。否则，招商还是应该现实点，目标着眼于已入驻该城市的品牌为宜。商家摸底首先要对项目所在城市的商业资源情况进行市场调研。包括品牌的进驻情况，开店面积，
17、租金，营业额、坪效等情况深入研究。商家摸底的目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。从摸底情况可以判断出，所在城市相关品牌的需求。如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会，如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。通常的做法是，重点选取目标城市零售、餐饮、配套、各类主力店，经营业绩排前 50或 100 名的品牌，作为未来招商的重点突破点。商家库建立 兵马未动，粮草先行为避免后期招商的盲目性，需要针对符合项目定位、经营情况良好的品牌建立商家库
18、。商家库的管理工作包括三大块：商家开发，商家库的维护，组织评估。商家开发：由招商部门，通过多种渠道，将商家资源按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态，录入公司的商家资源库中。由招商部门筛选出符合要求，并与历史记录无冲突的商家进入资格审查阶段。资格审查包括：商家经营情况、经营历史，合作历史等。商家库维护及组织评估：商家库至少包括四类内容：商家名录，商家级别，商家状态，合作档案。并定期针对合格商家进行资格评估，清退问题商家。主力店落定 有争议的基石有关主力店招商，网上的资料多如牛毛，这里我就不详细多讲。主力店的落定，相当于给项目招商定了基调，为后期一般品牌招商打下了基础。不过近期网上议论得沸
19、沸扬扬的话题：购物中心去主力店化，并增加次主力店占比。私以为，主力店至少在短期内，仍将具备重要影响力。如重庆合川宝龙城市广场，引入了西南地区首家大白鲸世界儿童乐园，实用面积近 2000，有效带动了家庭儿童类其他品牌的招商。该项目预计今年下半年开业，好铺不多，有意者速联系。龙头品牌意向 牵一发而动全身在招商过程中，主力店必须先行一步，还有一个工作同等重要的是，首先落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。比如招高端零售品牌，确定了 Louis Vuitton，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi 等一众品牌都将纷至沓来。同样的道理，搞定了 Gucci 后，YSL、
20、Alexander McQueen、Zegna 等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势业内极具影响力和号召力的龙头品牌。某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。但龙头品牌的引入，往往需要耗费大量的人力财力和时间。比如，招个 Louis Vuitton，你得准备好 3-5 万元/的装修补贴孝敬这位大爷，收不收还得看大爷的脸色。就算大爷点头了，你还得把最好的位置，最佳的展示面，最低的扣点备齐，就是这样，购物中心开业了，他说不定还在打围，只甩给你一句：JUST WAITTING，时机成熟了再进场装修。讲到这里，当惯了大爷的住宅开发商顷刻吓尿了，没想到商业地产开
21、发商当了那么多年孙子。不过不要惊慌，非高端购物中心虽然也要招龙头品牌，也要给装补，也要降低扣点或租金，但大家合作机会更多，谈判更有余地。不像奢侈品，一个城市可能就开 1-2 家，几十个和尚都在抢一碗粥。不过奢侈品招商不是一蹴而就，纵使强如万达，其号称全国之最的汉街万达广场，在给了几个亿装补，推迟几轮开业后，那些传说中的国际大牌犹抱琵琶半遮面。目前厦门宝龙国际中心就定位于国际奢侈品购物中心，未来的压力和挑战异常艰巨。联发品牌落位 强强联手，合作共赢品牌联合发展战略是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。联发品牌在购物中心的作用：1
22、、提升购物中心的品牌品质，拉动其他品牌的进驻，可以达到优势上的互补;2、较强的履约能力，较强的抗风险能力，增强了购物中心的经营能力;3、通过联发品牌的认知可以带动购物中心客流，能够创造一种新的需求，提升知名度，缩短培养期。目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。这些品牌集团的优势是大众熟知，跨区域，多开店。万达、宝龙这类全国性的商业地产开发商，可以与其战略合作，全国开店，减少了单个项目逐个沟通的时间成本。高租品牌落位 爱你在心口难开在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口。化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺，如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多金点位。购物中心这类高租品牌，通常用不到 10%的面积，提供了甚至超过 20的的租金收益，实在是招商必备良药。
