1、面试官手册目录前言优秀面试官素描.2面试官常见担忧.3学习本手册的收获.3面试工具介绍BEI行为面试简介.4STAR原则简介.4STAR原则运用举例.5面试指引面试前准备.6面试开场.7背景信息提问.7BEI面试.8动力匹配度考察.10面试结束.10面试评估与记录.11面试注意事项.13正文素质模型.14背景信息提问参考题目.15BEI面试参考题目.16附录. . .301前言泽京集团优秀面试官素描：泽京优秀面试官 5级及以上正式员工。资格要求 最近一次绩效考核成绩B级及以上。 认同泽京核心价值观及文化，对公司战略和岗位要求有清晰认识。 具备良好的亲和力、沟通表达能力、观察判断能力和伯乐精神。
2、 泽京的素质模型 泽京素质模型指标、定义、关键行为点知识与技能 BEI面试原理 BEI面试提问技能、评价技能 反馈技能 亲和力：形象健康大方，态度亲切自然，而不是过于严肃、刻板 客观性：对人的看法是基于事实而不是主观印象。对不同背景的应聘者一视同仁 沟通能力：特别是善于聆听、提出问题、引导应聘者表现真实自我素质要求 观察能力：能够抓住应聘对象的表现细节 判断能力：依据核心能力以及专业能力要求的标准，准确把握应聘对象的水平 伯乐精神：能根据公司发展、部门要求、岗位需要选拔人才，深刻领会面试的目的在于选拔优秀的适合人员泽京集团面试官手册将帮助你成为泽京优秀面试官！2前言面试官常见担忧：面试开始前：
3、我该如何推动面试的进行，才能展现出我们的专业性？我该如何营造恰当的沟通氛围，以使面试者表现出真实的自己？我想要的最核心的信息是什么？我要问哪些问题才能真正收集到我想要的信息？面试进行中：我要如何提问才能避免候选人泛泛而谈？我如何尽可能识别候选人业绩背后的真实表现？我是否错过了某些关键信息？面试收尾时：我是否已收集够了足够的信息以作出决策？我为什么总感觉面试的时间不够用？由于岗位空缺压力，我只能从表现欠佳的候选人中挑选最好的？我觉得这个人很好，但会不会是被他的夸夸其谈所蒙骗？我觉得这个人很一般，但会不会是因为我提问得不到位？或者是我的视角有偏差？ 这个人很优秀，但会不会在我们这里长期待下去？学习
4、并运用本手册，你将能够：学习标准化的面试流程并将其运用于实际面试工作中，确保面试过程的公平性、公正性，展现面试官的专业性。学习行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简称BEI），应用技巧（STAR法则）收集候选人过去相关行为的完整事例（从过去预测未来），做出有效的面试决策，提升人员甄选的准确性和有效性。学习面试的基本原则和推动讨论的技巧，建立良好的沟通氛围，在完整收集资料的同时，确保面谈的顺利开展。学习泽京人员素质模型对不同层级的要求，统一人才选用的标准。给候选人留下良好印象，确保合适的候选人更乐于接受你提供的工作机会。增加成功的候选人胜任并愿意从事该工作、长
5、期就职于本组织的可能性。3面试工具介绍BEI行为事件访谈法（Behavioral Event Interview）简介 BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。 它是由关键事件技术（ Critical incident technique：CIT）基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。BEI面试的一
6、个原则是以过去的行为预测未来的行为即预测某人在未来工作中的行为展现的最好方法，就是收集并检验其在过去的类似情况中已展现的事例。STAR原则（BEI的核心技术）简介 在进行BEI的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。行为事件法有时也叫STAR访谈法。 所谓STAR原则，即 Situation（情景）、 Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。 由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫
7、“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写： 情境、任务、行动、结果。S-situation-情景在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T-task-任务要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述STAR的岗位及其是否具备该岗位的相应能力。R-result-结果即该项任务在行动后所达到的效果 。A-action-行动是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。4面试工具介绍STAR原则运用于BEI的范例例如：面试一个业务经理，而应
8、聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。分析：我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。我们可以运用STAR原则进行以下方面的了解：1.该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问。 通过不断地发问，全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。2.我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这
9、些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的岗位，更好使工作与人匹配起来。3.了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。4.最后，我们来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR原则的四个发问和信息收集步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策
10、提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。5面试指引面试前准备1、审查候选人相关材料（背景材料、上一轮面试评估结果（如有），重点关注候选人工作和教育背景中的重大转折、对招聘职位有重要意义的经历或业绩、工作更换的频繁程度、上一轮面试官提醒注意的内容，以及其它值得关注的信息。2、基于待招岗位要求以及候选人相关材料，进行背景信息提问的准备工作，以寻求候选人教育背景、工作经历、知识、经历，以及意愿与风格匹配方面的相关信息。3、准备实现BEI的行为问题： 重温素质指标定义、关键行为和相应的BEI题库。 如有必要，修
11、订已有问题或拟定补充问题。 确定面试所涉素质指标的提问顺序。4、面试官分工面试官（通常由人力资源部和用人部门相关人员构成）应于面试前协商好各自在面试过程中的角色分工（主/辅面试官）以及各自负责主要考察的指标，其中： 主面试官（建议由人力资源部面试官担任）：负责面试进程的控制和主要的提问，对自身所负责的指标进行提问，记录候选人相关信息或事例并对考察内容进行评判，主导面试后综合评估结果的填写。 辅面试官：对主面试官的提问进行补充，并对自身所负责的指标进行提问，记录候选人的相关信息或事例并对考察内容进行评判，配合主面试官完成综合评估结果的填写。5、面试时间管理估算面谈每部分需要的时间，将每部分时间加
12、起来制定时间表。在面谈中应携带该时间表。了解时间情况能帮助面试官掌控面谈的节奏，以及是否需要缩短某部分的时间以便深入探讨最重要的目标。典型的60分钟面试时间表如下所示：步骤开场背景信息提问教育背景工作经历BEI面试（行为事例收集）素质指标一素质指标二素质指标三素质指标四素质指标五用人部门面试官用人部门面试官人力资源部面试官人力资源部面试官人力资源部面试官7分钟7分钟7分钟7分钟7分钟人力资源部面试官用人部门面试官3分钟3分钟主问者人力资源部面试官计划时长2分钟素质指标六（专业素质指标）面试收尾补充信息组织/岗位信息互动（含动力匹配度考察）用人部门面试官 7分钟人资/用人部门面试官人力资源部面试
13、官3分钟6分钟结束 人力资源部面试官 1分钟6面试指引面试开场1、候选人进入面试室后，握手或口头表示欢迎。2、由主面试官介绍面试官姓名和岗位。2、说明面试的目的：确保你和候选人能够获得所需的信息，以便制定良好的决策。3、向候选人介绍面试流程，说明你将： 简单回顾候选人的教育和工作经历 提问以获取关于候选人工作、经历和知识的具体信息。 提供信息并回答候选人关于组织和岗位的问题。4、说明你将在面试中记录。5、说明面试开始，过渡到下一部分：背景信息提问。背景信息提问1、背景信息提问的目的在于核实候选人的关键背景信息，并对岗位特殊要求进行补充了解。2、背景信息提问主要涉及候选人教育背景、专业知识、技能
14、、工作经验等（可参考附录背景信息提问参考问题）。3、背景信息提问技巧 避免问及候选人过多很久之前的事情（例如，很多年前的高中经历）。 候选人谈及他 /她在之前的工作和经历中喜欢和讨厌的事时，应注意聆听信息，以帮助你评估与职位、组织和地点相关匹配性。 不要假设职业空白期或更换工作是负面的，要找出其中的原因。 仅在必要时记下之前职位的相关信息。如果候选人已在相同的职位工作10年，你可能不在需要更早职位的信息。 为了找出稍后需要集中关注的主要细节，要求候选人列出他/她在学校或特定工作中直接参与的最重要活动或任务。4、 背景信息提问结束后，过渡到下一部分：BEI面试。7面试指引BEI面试以“资源整合”
15、素质指标为例，讲解BEI的流程和技巧面试官：请分享一个你印象最深的事例：你通过对内部资源的重新梳理，促使局面发生了可喜的转变。候选人：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或办事处。这样难免就会造成各地薪酬标准不一样，引起了比较多的问题。注：描述情景（S）这些问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。 注：描述任务（T）当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出“基于企业未来战略发展，集中管理势在必行”的观点。然
16、后，经过充分的纵向和横向沟通， 注：描述行动（A）最后还是得到了公司的大力支持。注：描述结果（R）面试官：这是什么时候的事？当时已经暴露出了哪些问题？注：对情景（S）的追问候选人：应该是2011年3月份，当时每个地方都会出现几套不同的薪酬标1. 发问 基于事先准备好的问题，针对目标指标“资源整合”开始提问。（具体可参考本册随附的题库）2. 聆听、记录、准备追问 认真聆听候选人作答，保持适当的眼神交流； 捕捉已出现的 STAR相关信息（一般候选人在首轮叙述过程中即会出现一定程度的情景S、任务T、行动A和结果R）； 在评估表上对关键信息作初步记录； 留意较为模糊的信息，准备后续的追问。3. 深入追
17、问、探究细节信息 追问的目标：深入探寻 STAR的相关细节（情形、目标、想法、感觉、行动、结果、结论、教训），以获得完整的信息。 提问的技巧：（ 5W1H）Why 为什么：探寻原因；When & Where 何时&何地 ：探究事件的背景和情形；Who 谁： 厘清候选人及其他相关人员的角色；What 什么：界定要达成的任务/目标，评判行为的效果；How 如何：了解采用的行为和步准。公司那时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。后来我就在公司开高层会议时候提出来我的想法。面试官：其他人反对你的理由是什么？你坚持判断的依
18、据又有哪些？注：对情景（S）和任务（T ）的追问候选人：他们之所以反对我，是因为觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。而我认为，集中化管理首先有利于信息共享，进行优势资源整合；其次，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理成本，提高资源利用率。面试官：为了推行你的主张，你具体做了哪些工作？取得了怎样的成效？注：对行动（A）和结果（R)的追问候选人：我记得当时提交了一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司
19、未来发展战略阐述了集中化管理的目的和实行的优势，同时我也指出，集中化管理要掌握好度，不能进行极端的集中管理，各城市跟据自身的实际情况保持一定的灵活性。在此基础上，各地某些具体的分歧，应通过会议形式予以解决。 最后公司通过了我的提案，我也因为这个，获得了当年的先进个人。注：信息收集较为充分，可结束对该事例的追问骤。4. 形成判断 若候选人在该事例中已提供充足的信息供面试官对该指标作出判断时，可结束该指标的提问，进入下一指标； 否则，通过第二轮的提问，继续对该指标进行了解。88面试指引BEI面试BEI面试需关注的核心问题为了能够更好地应用STAR原则，更加客观地反映候选人的实际情况，我们在BEI过
20、程中还要注意以下两点：1、 BEI核心关注已发生的行为：BEI的核心方法论即“基于过去预测未来”，因此避免使候选人进入理论化或泛泛的陈述之中。当出现这样的情况时， 应通过“请你谈谈你实际上做了什么？”“整个计划中，什么是特别重要的步骤？”等问句礼貌地打断对方，使其回到具体行为或事实的陈述中。关于如何引导候选人说出“已发生的行为”，以下为常见的“不建议”和“建议”的提问方法：不建议的提问类型 不建议的问法你是怎样分配工作任务的？是分配给已经表现出有能力完成任务的人还是分配给有兴趣完成的人？在那样的情况下，你通常/一般会怎么做？分析诱导性问题不仅限制了候选人的思路，还容易把候选人带入理论探讨，或者
21、一般性的叙述中。“通常”或“一般”二字容易将候选人回到一般或理论性的做法，而脱离了事例情景下实际采取的措施。感悟式的提问容易导致候选人脱离实际，即兴演讲式地夸夸其谈。建议的问法请描述一下你过去是怎样分配任务的，结合实例说明。诱导性提问一般性提问 当时情况下你采取了哪些措施？感悟式提问 经过那件事你的感悟是什么？ 那件事如何改善了你后续的行为方式？你认为什么是你工作中最大的激励？为何这么说。你当时做了些什么？指向性提问 你觉得工作中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？ 带有明显的指向性，候选人容易敏锐地察觉到面试官期待的答案。候选人回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施。评价性问题容
22、易将候选人带入一般性的叙述之中。无法对所收集到的信息作出判断。假设性提问 你当时觉得该如何去做？评价性提问 你处理客诉问题的能力怎样？ 请举一个你过去与客户打交道最困难的例子。2、 BEI核心关注候选人的行为和作用：候选人有时为了获得更好的评价，容易夸大自身在事件中的作用，面试官应在面谈过程中引导候选人陈述自己所发出的行为和发挥的作用，避免候选人提供误导判断的信息。请看以下典型案例：面试官：请举一个你跟客户打交道最困难的例子。候选人：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小姐做了很多努力，当时我们这个情景是这样处理的，我们采取了最后我们终于赢得了这个客户。”分析：候选人总在陈述“我们”，而非“我”。可能他仅是一个参与者，是项目小组极小的一分子。这并不属于撒谎，但他把“我们”做的事实揽到“我”身上，所获得的信息价值不大。对策：面试官：“我们非常欣赏你们能做这样好的事情，你能不能再具体给我描述一下，你在这个小组里具体做了是么？你在小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户大了哪些交道？”通过不断地追问，深入还原实际情景下，候选人的行为和作用。9
