1、海尔竞争者竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。故分析竞争者，对企业也具有战略意义。随着中国加入世界贸易组织
2、，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？对海尔的发展有决定性的作用。准确无误的分析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。以下是海尔竞争者分析：分别对每个竞争对手从五个方面分析:未来目标、自我假设、能力、市场信号1.西门子德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，在全球 27 个地区拥有 39 家工厂，其生产的家电产品和通信产品，
3、均享有国际盛誉。以下具体介绍西门子。1.1 未来目标 ：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌这个目标的内涵是： 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。1.2 自我假设 ：西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也就是说，在西门
4、子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够成熟的产业。因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。冰洗是西门子在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术与设计都具有强大的竞争优势。对比中国家电行业的其它领域，冰洗产业经过几十年的发展，无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。虽然也有新旧品牌此消彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化的境地。1.3 现行战略：以信息技术为核心
5、的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战。西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义，以及未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势竞争转移到以“速度”为核心的创新优势竞争，而在此过程中，信息技术应用是形成未来战略优势的关键，并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域，为了适应未来竞争的要求，西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化” 。从西门子公司近十几年来的发展来看，正是这种成功的战略定位以及随后的战略转型为西门子带来了巨大成功，形成了技术领先的核心能力，进一步扩大了品牌效应。1.4 能力： 产品优势: 技术创新是西门子家电的核心能力。西门子
6、致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准(Worldwide Technical Standardization)，西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。 渠道优势：西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门子是“两条腿走路”分销和直销并行。西门子之所以“两条腿走路” ，是因为在中国仍然有很大的市场
7、空间还等待去拓展、开发。相对于以前，用户是对产品的需求;但是现在，用户更加关注的是服务的需求。这种需求随着自动化市场的发展而不断长征。1.5 市场信号：当环保已经成为了最重要的社会发展趋势，向公众宣传绿色节能的理念便成为了众多企业的共同举措。有着过百年绿色节能传统的西门子更是如此。2010 年 3 月，旨在向流动民工子弟推广环保意识的西门子“爱绿环保教育计划“在北京和广州同步开始了新年中的第一拨行动。继 3 月 18 日为北京安民小学的师生送去温暖后，西门子又在 3 月 25 日来到了有“花城“之称的广州，为培智学校的孩子们送来新冰箱，赶在夏天到来之前为身处酷热南国的孩子们解决了饭菜难保存的问
8、题。同时在刚刚揭晓的 2010“红点设计大奖” （Red Dot Design Award）上，西门子家电的创意设计再次得到了专业评审的高度肯定，16 项产品从众多参赛作品中脱颖而出，囊括了 11 项大奖和 5 项荣誉奖，成为了白色家电的大赢家。以上就是对西门子家电的分析。随着中国经济的快速发展和人民生活水平的日益提高，西门子家电已经进入中国的千家万户，为无数家庭带来温馨与享受,并成为中国家电市场第一外资品牌。2.美的创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
9、2.1 未来目标：做世界的美的，致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌内部各层级的目标，企业内部各层级的目标：企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领先者 经营单位：产品经营，建立产品竞争力2.2 自我假设：美的对自己的未来行业趋势十分清晰，即做白电行业的龙头，同时兼顾上下游产业链。如今美的正积极布局其大白电产业，几乎涉足了白电行业的每一寸土地。然而，美的电器在行业选择方面是具有严格的限制，主要坚持在白色家电及其相关领域发展， “不熟的业务不做” 。自 1998 年，美的电器相继收购了芜湖丽光空调厂、东芝万家乐、合肥荣
10、事达、广州华凌、重庆通用、小天鹅，其市场布局清晰可见。2.3 现行战略：多元化发展战略成效逐步体现，具体表现如下：2008 年是美的公司为多元化付出最多投入成本(收购成本、增加投资建设、品牌整合、营销资源整合)的一年，公司为此产生比同行业公司更高的各项费用支出。这些在经过一个阶段的磨合后，收获阶段越来越接近。家电行业的供过于求是抑制行业内公司利润持续提升、估值表现的主要症结，通过多元化发展战略，公司将在采购生产体系、销售体系等各方面达到资源利用的最大化体现，形成突破供过于求症结的利器，最终实现稳健的持续性成长。任何实业投资都需要经历从耕耘到收获的一个时间过程，美的公司的白电相关多元化发展战略成
11、效正在不断放大体现，进一步的合理白电资产整合还会适时推进。冰箱和洗衣机业务的成长将成为 09 年、更是 2010 年公司有效的利润增量来源。2.4 能力： 果断介入中央空调，稳坐国内第一品牌：早在上世纪 90 年代末，中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的电器就果断地介入了这个产业。如今，美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把交椅产品线最全，技术最全，从全行业来看仅次于大金和约克。08 年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。如今美的中央空调已经拥有四个大类、12 个系列、上千个品种，覆盖了所有的中央空调品种。
12、 借力家电下乡，渗透三、四级市场家电下乡是金融危机下我国政府出台的拉动内需的重要举措之一，给我国家电行业吹来一阵春风，也给美的电器带来了渗透三、四级市场的契机。08 年 12 月 1 日开始的家电下乡 12 省推广阶段中，美的系品牌中美的、荣事达、小天鹅均中标，型号共计77 个，12 省流通渠道全数中标。在 09 年 2 月 1 日开始的全国推广阶段中，连华凌冰箱也通过授权小天鹅使用而中标，美的系品牌中标型号达到 80 个，19 省流通渠道除西藏和浙江以外均中标。2.5 市场信号：美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪 80 年代平均增长速度为60%，90 年代平均增长速度为 50%
13、。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。2009 年，美的集团整体实现销售收入达 950 亿元，同比增长 6%，其中出口额 34 亿美元。在“2009 中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到 453.33 亿元，名列全国最有价值品牌第六位。2009 年 8 月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业 500 强”中，美的集团列第 69 位。2010 年 2 月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值 500 品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，
14、从 2002 年至今上交税收超过 150 亿元。截至 2010 年 2 月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过 2 亿元。展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。3 长虹长虹始创于 1958 年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的 156 项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子
15、、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。3.1 未来目标：长虹推出“快乐创造 C 生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供 3C 信息家电，为消费者创造聪明（Clever） 、舒适（Comfort） 、酷（Cool）的生活，矢志成为 C 生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。 3.2 自我假设：长虹的产品市场预测是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减
16、少利润。其定价目标在于希望销售额达到最大增长量。长虹的定价方法应该属于通行价格定价法。即其产品价格主要基于竞争者的价格。3.3 现行战略 ：价格竞争战略：国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：A 过多的生产能力，长虹彩电生产能力已达近千万台；B 长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。3.4 能力：长虹主要通过两次技术和设备引进，从战略上取得在当地市场(四川及周边)5 年以上获利的优势能力。主要是由于长虹具有了对较复杂生产线的仿制和局部开发能力。长虹在第二次引进松下生产线后
17、，很快就复制出连松下人都吃惊的、同水平的生产线，后又陆续复制(含改进)了十几条生产线。正是这种国内同行难以达到的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，而实现规模经济四川劳动力成本较低等因素则是锦上添花。长虹还借助这种能力实施了多元化发展。3.5 市场信号：09 年 12 月 18 日，以“结构调整与持续发展”为主题的第五届中国消费电子年会在北京举行。长虹荣获“推动中国平板显示产业发展优秀企业”和“节能突出贡献企业”两项大奖，成为唯一同时获得这两个奖项的企业。09 年 12 月 9 日，长虹旗下美菱电器以 3.9356 亿元成功竞买得长虹空调 100%股权和中山长虹 90%股权资产，彻底解决美菱电器与四川长虹之间在白电业务方面潜在的同业竞争，兑现四川长虹在两年前作出的将旗下空调等业务整合到美菱电器的承诺，将美菱电器作为白电业务的战略发展平台。美菱电器藉此进一步丰富白电产品线，扩大产业规模，通过发挥在研发、采购、生产、销售等方面的协同效应，提升白电业务综合经营效率，增强白电产业的综合竞争力。
