1、PDCA问 题 解 决 方 法 指 南,背景知识- 戴明和他对品质管理所做的贡献- TQM和ISO质量管理体系的要求PDCA 循环及其特点- 什么是PDCA循环?- PDCA循环的特点- PDCA循环的八个步骤PDCA 步步通- “计划”阶段以及相关的工具- “实施”阶段以及相关的工具- “检查”阶段以及相关的工具- “处理”阶段以及相关的工具,主要内容,一、背 景 知 识,戴明和他对品质管理所做的贡献,威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位. 1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又
2、获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.,戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。,戴明和他对品质管理所做的贡献（2）,PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的, 主
3、要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,戴明和他对品质管理所做的贡献（3）,TQM和ISO质量管理体系的要求,系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处理,过程输入/输出的思路:,TQM和ISO质量管理体系的要求(2),计划-实施-检查-处理质量管理体系目标和策划: 条款 5.4.1&2实施: 条款 7.0质量管理体系和产品监控: 条款 8.2分析
4、: 条款 8.4改进: 条款 8.5.1,TQM和ISO质量管理体系的要求(3),二、PDCA 循环及其特点,PDCA 循环分为四个阶段:,什么是PDCA循环?,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,PDCA循环的特点,3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,步骤 1. 分析现状，找出存在的
5、质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,PDCA循环的八个步骤,步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据,PDCA循环的八个步骤,步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如
6、何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准,PDCA循环的八个步骤,步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转 到下一个PDCA循环,PDCA循环的八个步骤,三、PDCA 步 步 通,PLAN1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产
7、生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO5. 实施行动计划,CHECK6. 评估结果（分析数据）,ACT7. 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA： 步步通,工具问题陈述5W + 1H流程图,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的 对问题进行切实可行的定义,过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反
8、馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出何事: 问题描述 有什么现象？何地 发现了问题?何人 同这个问题有关?何时 从何时开始? 重复发出?为何 问题是重要的?如何 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图,计划 步骤 1.1确认问题,计划 步骤 1.2收集和组织数据,目标收集数据以便更好地理解问题,过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)分
9、析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述,提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明,工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形,计划 步骤 1. 2收集和组织数据用于数据采集及分析的工具,直方图,计划 步骤 1.2收集和组织数据用于数据采集及分析的工具,作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,TOOLS,计划 步骤 1. 2收集和组织数据检查表收集和组织数据,作用问题的各
10、个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?,TOOLS,TOOLS,计划 步骤 1. 2收集和组织数据排列图描述问题的相对重要性,作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,控制图偶波 Vs. 异波,计划 步骤 1. 2收集和组织数据控制图了解在一个工序中的变异情况,TOOLS,TOOLS,作用某个具体影响出现的频率是多
11、少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ?超出规格的频率是多少 ?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,计划 步骤 1. 2收集和组织数据直方图描写质量特性数据的分布状态,TOOLS,TOOLS,作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?,计划 步骤 1. 2收集和组织数据其他图表分析和表述不同类型的数据,过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标,目标清晰地界定和确认目
12、标,输出 (= 步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标,举例说明何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0,提示在这个阶段不要匆忙下结论,计划 步骤 1.3设定目标和测量方法,输出 (= 步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因,目标寻找可能的原因和确认根
13、本原因,过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因对主要原因进行进一步的分析, 5 whys通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whys,计划 步骤 2分析原因,头脑风暴,计划 步骤 2分析原因在这个阶段可以使用的工具,Together,所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估,TOOLS,TOOLS,计划 步骤 2头脑风暴广开
14、言路，激发灵感，集体创造思维的方法,作用用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,TOOLS,TOOLS,计划 步骤 2因果图描述造成某个具体问题的可能原因,作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什 么 ?,变量 1,变量 2,计划 步骤 2散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,TOOLS,TOOLS,目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端
15、因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因,提示原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出 (= 步骤3.2的输入)主要原因,工具排列图散布图关联图 / 亲和图矩阵图实验设计法,计划 步骤 3找出影响质量的主要因素,作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,计划 步骤 3关联图
16、解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,TOOLS,TOOLS,作用归纳思想，认识 事物打破现状，提出 新的方针计划组织贯彻方针,TOOLS,TOOLS,计划 步骤 3亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等,TOOLS,TOOLS,计划 步骤 3矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用
17、什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?,TOOLS,计划 步骤 3实验设计一种组织实验和发现显著因素的方法,目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能,提示解决方案限制在10个以下,输出 (= 步骤 3.2的输入)关于解决方法的简明清单,工具头脑风暴和投票法,TOOLS,计划 步骤 4.1寻找可能的解决方法,1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以
18、投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留,计划 步骤 4.1寻找可能的解决方法投票法选择解决方案的一种技术,TOOLS,目标选择将要实施的最终解决方法,过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法,输出 (= 步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行),提示制订准则以便优先顺序的统计,工具数据收集散布图决策矩阵,计划 步骤 4.2测试和选择,决定评估准则,TOOLS,计划 步骤 4.2测试和选择决策矩阵,过程: 对每一个解决方案, 界定:做什么谁去做何时完成
19、需要哪些资源预期结果是什么,提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标建立有效的和可操作的行动计划,输出完整的行动计划,工具行动计划甘特图,计划 步骤 4.3提出行动计划和相应的资源,TOOLS,计划 步骤 4.3提出行动计划和相应的资源行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,初始会议,制定计划,改良设备,试运行l,确认,评审结果,改进,标准化,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。,流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,TOOLS,计划 步骤 4.3提出行动计划和相应的资
20、源甘特图推行计划,Homework(1),目标将措施付诸实施,过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况,输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化,工具行动计划甘特图,实施 步骤 5实施行动计划,TOOLS,实施 步骤 5实施行动计划,Homework(2),过程：收集数据和审核相关区域/流程用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 whys),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收- - 转到步骤7如果结果不满意 - - 回到步
21、骤2决定后续步骤,目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t,输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理,工具所有的图表 (参见1.2)5 whys,检查 步骤 6评估结果（分析数据),Homework(3),目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会,工具程序.,处理 步骤 7标准化和进一步推广,总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问 题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题,处理 步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,处理 步骤 8工具矩阵图-“在PDCA的各个步骤中我能用什么工具?”,PDCA 完毕,
