1、附件 1：先进单位评选申报表单位名称:中铁*局集团第四工程有限公司 2013 年 12 月 13 日申报项目部全称 湖南*高速公路第*合同段项目经理部申报奖项 责任成本管理主要情况介绍在公司党委和领导班子的正确领导下，*项目部认真贯彻落实集团公司“创效是第一要务”战略目标，以科学发展观为统领，坚决按照走质量效益型发展之路的要求，顺利完成了公司下达的各项任务指标。现将一年来的责任成本管理情况汇报如下：一、2013 年各项指标完成情况1、截至目前项目部开累完成产值 29800 万元，开累计量 34 期，累计完成计量 26930 万元，本年度完成计量 8 期，完成计量 4586 万元（截止到2013
2、 年 11 月 25 号） ，超额完成了公司下达的年度计划，全部主体工程一次性通过交工验收，实现项目收益 851 万元。 2、变更索赔完成情况：截至目前项目部开累完成变更索赔生效 3918 万元，本年完成变更索赔生效 596 万元，完成年度计划 500 万元的 119%。预计 12 月份完成 650 万元，总完成 1246 万元，预计完成年度计划 500 万元的249%。二、清包工运作模式*项目责任成本管理之亮点 *项目突破现行工程项目以大包的传统模式，实行了项目清包工的运作模式，得到了有效的试用，在责任成本管理取得了良好的成效，利于开源节流、减少成本、降低经营风险，为项目增收创效。具体通过签
3、订“三本合同” 、建立“三本台账”的基本运作形式， “三本合同”是指劳务雇工合同、机械设备租赁合同、材料采购供应合同；“三本台胀”是指劳务工人信息台账、机械设备管理台账、材料采购供应台账。最大限度地控制施工成本，创造盈利空间。材料采购、供应，机械设备配备、租赁以及小型机具设备和各种耗材均由项目部提供，施工队伍只以劳务输出、机械租赁等形式完成项目的劳务承包。项目部更好地结合进度计划安排，实行人机配套，统一调度。制定切实可行的机械设备管理办法，建立机械设备管理台账。对于机械使用油料，根据机械工作的工时、单位工程量和加油频率等内容来综合控制。最大限度地发挥机械设备效能，有效地控制材料用量， 减少材料
4、浪费损耗，降低材料成本，从而实现成本控制，实现851万元的收益。三、施工现场管理严格控制隧道超挖回填，控制砼的浪费。项目部和隧道施工队把隧道洞身开挖及超欠挖控制作为重中之重的工序来抓，项目部根据围岩级别下达超挖控制范围，施工队负责人对钻爆工规定超挖尺寸，对超过规定允许范围的将对钻爆工进行处罚，并及时查找原因，制定纠正措施，使隧道超挖控制在10cm之内：这一举措大大减小了隧道超挖现象，比规范允许的范围15cm减少5cm，每延米减少隧道超挖回填砼1.1m 3，隧道共计1940米，可节省回填砼2134m3，每方砼按310元价格计算，可节约60余万元。四、因地制宜进行责任成本管理，降低成本，创造效益前
5、期便道拉通对项目责任成本管理取得了良好的成效，施工现场便道为水田，进场后我部通过对沿线的石料价格进行详细的调查后，一是项目部充分利用自身资源一陈家湾隧道洞碴，作为便道回填材料，不仅缩短了施工前期的准备时间，还节约施工材料成本，创造了 100 万元的经济效益，全线率先拉通施工便道，获得了监理、业主的一致好评；二是充分利用陈家湾隧道洞碴作为桩基溶洞处理的回填材料，这一举措节约材料成本近 280 万元。五、合理进行队伍的部署及任务的划分项目责任成本管理的好坏队伍选择是关键，所以*项目施工队伍的选择，都需经过公司层层筛选，为此我们选资质齐全、信誉良好、设备资金有一定保障，且与公司长期合作的施工队伍；此
6、外还要具备专业经验，根据队伍施工业绩和特长，并经过现场实地考察，最终拟投入 8 个专业施工作业队伍， 分别为 1 个路基施工队、6 个桥梁施工队、1 个隧道施工队。对于各队承担的任务除了考虑专业项目外，尽可能的与自然段落划分相一致， 减少彼此间的交叉作业和干扰。对于需要交叉作业的我们提前考虑，并在合同中进行约定。六、劳务分包队伍管理一是通过实地考察确定合理的分包单价后，与各施工队伍签订劳务分包合同；二是对施工队资金的划拨及使用进行有效控制，对农民工工资的发放进行监督，防止施工队资金外流；三是严格执行项目部验工计价制度，严格执行工程量签证制度；四是加强技术指导，减少劳务队伍窝工、停工现象。截止目
7、前，*项目部未出现外包劳务队伍外调资金、拖欠农民工工资、材料费用超支的情况，实现互利双赢目标。七、深入现场调研，审核图纸、做好优化设计有效实现成本管理1、桥改路优化方案：犬木塘特大桥原设计紧接陈家湾隧道，洞口处场地狭小，桥梁终点位于 18 标段内，全合同段无合适的预制梁场地。考虑到本标段施工场地的局限性，再加上本项目属高墩施工的特殊性，若不合理的解决梁厂问题，将制约本项目的整体进度安排及落实，经过多种方案论证，最终确定把犬木塘特大桥的 13 跨改为路基。若变更不成立，重新择地建梁场不仅要增加成本投入 200 余万元，而且运梁施工难度很大，工期无法得到保障。后期施工证明该优化设计是相当明智的，*
8、17 标桥梁工程在全线率先完成，得到上级领导的高度评价，在保证工期的同时，还增加了约250 万的经济效益。2、变更 T 梁型号优化设计：犬木塘特大桥上部构造原设计 35#39#为450 预应力砼简支 T 梁。此种设计不仅要求制梁厂有更大的场地面积，而且要多投入架桥机、龙门吊及模板等费用近百万元，加上 50mT 梁单价低等因素，成本增加和施工难度对我部非常不利。最终在争取了业主的大力支持后，同意取消 4 跨 50m 跨 T 梁，全部改为 40m 跨 T 梁。此举不仅节约了50mT 梁预制模板、50m 架桥机、50m 台座的投入，还增加了约 200 万的经济效益。八、分析合同进行责任成本管理我部认
9、真细致研究合同文件中的清单单价后，通过与业主监理进行沟通，进行施工方案优化，有意识地增加盈利项目的工程数量，如隧道的超前钢管支护、工字钢支撑、药卷锚杆、喷射混凝土单价都相对较高，因此通过加强隧道初期支护来增加这部分项目的工程数量以增加收益。如桥梁的桩基单价较高，而墩柱单价较低，因此通过抬高地系梁标高，减少下部结构的工程数量，增加桩基的工程数量，不仅仅降低了地系梁的现场施工难度，而且增加桩基与下部结构的比值收益，增加收益约 50 万。九、善于把握有利条件进行责任成本管理本项目墩柱 C30 砼单价较低，属于亏损部分。我们在了解到犬木塘特大桥处河水水质呈弱酸性对混凝土有弱腐蚀性后，一方面及时跟业主汇
10、报，并强调混凝土的耐久性、桥梁的安全质量不容忽视，另一方面积极同设计院进行沟通，最终确定用提高墩柱砼标号（C30 变更为 C40）的施工方案来加以处治。此举不仅规避了该桥的施工风险，还可通过重新申请单价变更（C40为新增项目）来增加约 150 万元经济效益，十、物资采购管理建立健全岗位责任制， 认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度， 根据工程量、配合比等确定包括钢筋、水泥、地材等各种施工材料的设计用量，按照进度计划制定月、季、年采购供应计划，建立材料采购供应台账。从技术层面保障材料采购供应,做到计划周密，实行限额领用、限量挑拨制度。工程材料的領用，根据周、旬、月进度实行限额领用、限
11、量调拨。并按月及时办理材料核算.最大限度地控制材料用量。月末根据实际完成工程量进行现场库存材料盘点，以实际完成工程量的设计材料用量、材料调拨数量、现场库存数量核算各施工队当月材料实际消耗量,超出设计用量的材料消耗据实在当月工程价款中扣除,月末现场库存材料记人下月调拨材料数量,并及时调整下月采购供应计划。十一、合同管理项目责任成本管理的核心是合同管理，这是我部管理的基础和根本。根据分包合同对劳务队伍进行管理，分包合同的签署至关重要。先签合同后干活，这是一条很重要的原则。工程开工前都先与施工队签订劳务施工合同，在合同中明确双方的责任、材料供应、质量验收、付款方式、竣工结算等内容，并且分包合同中根据
12、*的实际采用的是单价承包，在合同后附单价清单，作为合同内容的有效附件。给施工队中期支付计价， 采取既原则又灵活的方法，保证工程款及时支付到各队进行生产，又要确保不超拨，控制资金安全。具体就是根据实际完成的合格工程量，经现场验收后，进行验工计价。每期计价由计划部门牵头，现场主管工程师、质检工程师参加，对已完工程量进行验收计量，对验收合格的项目， 由计划部门编制“已完合同工程数量表”并严格履行审批手续。由计划部门负责签字并上报项目总工和项目经理批准。对于现场施工未施工的工程量对业主已进行计量，对施工队不予计量，通过项目部多次沟通，最终隧道钢支撑连接筋、二衬拱顶压浆对业主计量 80 万元，对施工队不
13、予计量。有效地节约项目成本。十二、加强财务管理企业责任成本管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，“资金是企业的血液” 、 “成本是企业的心脏” ，加强施工企业的财务管理， 树立以财务管理为中心的经营理念，落实责任成本的控制。为此，财务部以公司制定的各项财务管理规范为基础，制定了各项财务规定，将责任成本落实到实处。a、项目部责任成本小组针对公司的评估，按“指标分解一指标控制一指标考核“三个环节进行分解，层层分解到队伍、班组、个人。对于各项分解费用的节超要奖罚分明，真正体现责权利的统一；b、资金动态管理控制。采取了封闭型资金管理办法，怎么把资金用好、用活是关键，财务部每月要制定资金使用预算表和本月资金实际流向表，正确的反映预算和实际的差额，并找出原因。为此，财务部也建立了相应的对上对下计量和拨款台账。申报单位意见（盖章）2013 年 12 月 日集团公司审批意见（盖章）2013 年 12 月 日
