1、人力资源管理（一）第一章 绪论1、简述人力资源概念、特征、作用。 P46 47 48 答：1）人力资源的概念：所谓人力资源，是指一定范围内的所以人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。2）人力资源的特征：1.生成过程的时代性。社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。2.开发对象的能动性。人力资源是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。3.使用过程的时效性。被限定在其生命周期中间一段，使用人力资源必须及时，使用时间不一样，所得效益也不同。4.开发过程的持续性。人力资源使用过程同时也是开发过程，只有不断的开发学习，才能跟上发展的时代步伐。5.闲置过程的消耗性。人
2、力资源在闲置过程中仍然具有消耗性，仍然要吃粮、喝水、和生活必需品。3）人力资源的作用：1.人力资源是现代组织中最重要的资源。2.人力资源是经济增长的主要动力。3.人力资源是财富形成的关键要素。简述人力资源与人力资本的区别和联系。P47 答：1）人力资源与人力资本的区别：1.两者概念的范围不同。2.两者所关注的焦点不同。3.两者研究的角度不同。2）人力资源与人力资本的联系：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。2、人性假设理论（观点、管理措施） P50 51 1)“经济人”假设：人的行为是在追求最大利益，获得经济报酬。 又称为X理论。 提出人：麦格雷戈。 2
3、)“社会人”假设：人有经济需求和社会需求，满足社会需求比满足经济需求更能调动人的积极性。 提出人：梅奥 3)“自动人”假设：人都有发挥潜力及表现才能的愿望，只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会感到满足。 又称为Y理论。 提出人：麦格雷戈4)“复杂人”假设：人是因时、因地、因不同情况而采取适当反应的“复杂人”。又称为超Y理论。 提出人：薛恩 3、人力资源管理的概念、作用、主要活动、发展趋势 P52 60 1）人力资源管理的概念：所谓人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个
4、人发展的管理活动。2）人力资源管理的作用：1协助组织达成目标。 2充分发挥组织中全体员工的技术和能力。 3为组织招聘和培训合格的人力资源。 4使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高。5就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。3）人力资源管理的主要活动：1工作分析与工作设计。 2人力资源规划。 3招聘管理。 4员工素质测评。5员工培训。 6绩效管理。 7薪酬管理。 8员工职业生涯管理。4）人力资源管理的发展趋势：1人本管理成为人力资源管理的中心思想。 2人力资源管理全面参与组织战略管理过程。3人力资源管理全球化。 4人力资源管理的重心为知识型员工的管理。5人力资源管理的新职能是向
5、员工提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理与传统人事管理的联系与区别 P561）、人力资源管理与传统人事管理的 联系：1初级阶段：传统的经验管理。 2科学管理阶段：以工作为中心3人力资源管理阶段：人与工作相互适应。 4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。2）、人力资源管理与传统人事管理的 区别：1管理的观念不同。传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。2管理的模式不同。传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。3管理的重心不同。传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心。4管理的地位不同。传统人事管理处于执行层，而人力资源
6、管理处于决策层。5管理的方法不同。传统人事管理把人假设为经济人，而人力资源管理把人假设为社会人和自我实现人。6管理部门的性质不同。传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。4、战略人力资源管理的概念、特点、衡量标准 P63概念：所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高绩效企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。特点：1）、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高
7、阶段。4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高要求。衡量标准：1）基础工作的健全度。 2）组织系统的完善程度。 3）领导观念的更新程度。4）综合管理的创新程度。 5）管理活动的精确度。 人力资源战略与组织经营战略的匹配。 P651）与低成本战略相匹配的人力资源战略。2）与差异化战略相匹配的人力资源战略。3）与集中化战略相匹配的人力资源战略。第二章 激励5、简述激励的含义包含的内容、作用 P72答：激励就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程。激励的首要因素是激发动机，激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。激励的作用主要表现在三个方面：1
8、）吸引并留住优秀人才2）提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3）营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化6、简述激励理论及其应用（重点内容）答：激励理论主要分为 内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论包括：马斯洛的需要层次理论：马斯洛认为，人是有欲求的生物，总是希望他的各种需要能得到满足，希望能得到更多的东西，他将人的欲求分为五个层次：1.生理的需要。维持自我生存的需要，这是最低层次的需求，衣食住行等人生活最基本的需求。2.安全的需要。对人健康和财产安全、工作和生活环境等的追求以及规避各种社会性、经济性侵害的倾向。3.爱和归属的需要。这包括情感、归属感、社会活动、友谊及爱的付出与获得
9、。4.尊重的需要。这包括自我尊重和对他人的尊重。5.自我实现的需要。这是自我潜能的发展和实现。阿德福的ERG理论：美国学者阿德福提出ERG理论，分别是生存需要、关系需要、和成长需要。郝茨伯格的双因素理论：郝茨伯格提出了激励-保健双因素理论，其主要观点是：1）“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。2）激励以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。过程激励型理论包括：弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论：公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值（个人所得多少）的影响，而且还受报酬
10、的相对值（与他人所得的横向比较和与自己所得的纵向比较）的影响。如果相对值较高，员工就会感觉到自己的付出得到了公平对待，就会感到满意。如果相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪影响工作。波特-劳勒的综合激励过程模型斯金纳的强化理论：管理者采用以下四种方法来控制员工行为：1）正强化；2）负强化；3）忽略；4）惩罚。亚当斯公平理论界定的由于不公平而产生的可能性行为：1）改变投入；2）改变产出；3）认知扭曲；4）离职；5）作用与他人；6）改变比较对象。7、简述激励理论的方法。 P92答：激励理论的应用方法有很多，主要有精神激励和物质激励。精神激励包括：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关
11、怀激励、表扬激励。物质激励包括：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏第三章 工作分析 8、简述工作分析定义、内容、作用 P98 99 100 定义：工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。内容：工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析：1）七个问题的调查：由谁来着（who)、做什么(what)、何时做(when)、在哪里做(where)、为什么做（why)、为谁做(for whom)、如何做(how)。2）五个方面的信息分析：1工作名称分析；2工作内容分析；3工作环境分析
12、4工作条件分析；5工作过程分析。 9、工作分析的程序、方法（优缺点、原则） P102 106 工作分析的程序：工作分析主要可以划分为5个阶段：准备阶段、调查分析阶段、实施阶段、形成结果阶段、应用反馈阶段。工作分析的方法：用于收集信息的工作方法主要包括：观察法、访谈法、问卷法、职能性职务分析法、工作日志法、工作参与法等。10、工作说明书的内容及编写原则是什么？ P105 106 答：工作说明书的主要内容包括：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范等内容。工作说明书编写的原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。11、工作
13、设计的内容、影响因素、原则、方法 P113 114 116 答：工作设计的内容主要有6个方面：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。工作设计的影响因素有：环境因素、组织因素、行为因素。工作设计的原则有：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。工作设计的方法有：工作专业化、工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作特征再设计、工作设计综合模型。第四章 人力资源规划 12、（简答题）人力资源规划的狭义定义包括那几个含义 P122答：狭义的人力资源规划是指 具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。13、简述人力资源规划的
14、作用、内容、程序、原则、目标 P123（1）作用：1）有利于企业制定长期的战略目标和发展规划；2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；3）有利于人力资源管理活动的有序化；4）使企业有效地控制人工成本；5）有助于满足员工需求和调动其积极性；6）为企业的人事决策提供依据和指导。（2）内容：1）总体规划 2）配备计划 3）退休解聘计划 4）补充计划5）使用计划 6）培训开发计划 7）职业计划 8）绩效计划9）薪酬福利计划 10）劳动关系计划 11）人力资源预算（3）程序（步骤）：1）准备阶段 2）预测阶段 3）实施阶段 4）评估阶段（4）原则：1）目标性原则 2）系统性原则 3）适应性原则 4
15、）协调性原则 5）科学预测原则 6）动态性原则 7）开放性原则 8）共同发展原则 （5）目标：1）配合组织发展的需要 2）规划人力发展 3）促使人力资源的合理运用4）用人成本合理化人力资源规划目标核心：人力资源效益、人才效益、全员劳动生产绿、人均利润。14、人力资源需求预测和供给预测的9方法、步骤 P129 （1）人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数理、质量以及结构进行估计。（2）人力资源需求预测的定性方法主要包括：管理评价法和德菲尔法（3）人力资源需求预测的定量方法主要有：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。（4）人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一
16、段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内 企业从内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。（5）人力资源供给预测方法：技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。15、（论述题）试述人力资源的供求调节。 P137 答：供过于求的调整方法：裁员：提前退休：变相裁员：工作轮换：工作分享：供不应求的调整方法：外部招聘：内部招聘：延长工作时间：工作扩大化：外包：16、人力资源战略规划的概念、趋势、程序 P139 144 （1）概念：人力资源战略规划是人力资源管理的基础，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目
17、标、方向、方针与政策等。它是企业人力资源管理其他职能的基础。（2）趋势：1）企业正在使其人力资源规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。3）人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确的限定人力资源规划的范围。4）企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。(3)程序：环境评估、设定目标与战略、拟定方案、实施与控制。第五章 招聘管理17、招聘原则、程序 P147 招聘原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则全面原则、择优原则、效率原则、守法原则招聘
18、的两个基本前提：人力资源规划、工作说明书。招聘流程：招募、选拔、录用、评估。18、人员招募的过程（重点） P151人员招募过程：（1）制定招募计划。（2）实施招募计划。（3）招募效果评估。19、人员选拔的过程、方法、 P167（1）人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查和初次面试。精选包括笔试、心理测验、第二次面试、甄选决策和体验。由人力资源部和用人单位共同进行。（2）人员选拔方法：笔试、心理测验、面试、情景模拟。20、简述人员录用的原则、注意事项 P169（1）人员录用原则： 1因事择人与因人任职相结合。 2平等竞争原则。3慎用过分
19、超过任职资格条件者的原则。 4重工作能力原则。5工作动机优先原则。（2）人员录用注意事项：1正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要委婉地拒绝。2录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。3如果空缺的岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力超强的人。4有些应聘者只想暂时先找一份工作安身，在甄选人员时，一定要就这一点对应征者诚恳的表达出质疑。5对那些频频更换工作的求职者，要特别小心，一个不诚恳的应聘者并不是企业所想要用的人。6在决定录取某个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处。7一个人如果一直都很顺利，那这种人往往做事会成功；对那
20、些自称运气不好的应聘者要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，也不要轻易相信。8永远不要企图在“百坏中选一好”。9假如面试后合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。10千万不要急着作决定，尤其不要因为有某一个应聘者急着想要知道结果，便受到影响。第六章 人员素质测评21、简述人员素质测评的作用、原理、类型、原则 P174 175 177 （1）作用：1人员素质测评是科学的人力资源开发的基础。2人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具。3人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。（2）原理：1个体差异原理。2职位类别差异原理。3测量与评定原理。4定量方法与定性方法相结合的原理。（3）
21、人员素质测评的类型有：1）配置性测评：以现实人力资源的合理配置，达到人岗匹配为目的。配置性测评具有以下特点：1针对性。2客观性。3严格性。2）选拔性测评：根据职位的需要，以选拔优秀人才为目的的测评，选拔性测评具有以下优点：1强调测评的区分和选拔功能。2测评标准具有刚性强。3测评指标的选择具有灵活性。4测评结果多以分数或等级的形式呈现。3）开发性测评：开发性测评是以开发员工的素质为目的的测评。开发性测评的特点如下：1勘探性。2配合性。3促进性。4）考核性测评：考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评，它具有以下特点：1对求职者素质结构与水平的鉴定；
22、2它侧重于求职者现有素质的价值与功用；3具有概括性的特点。4要求测评结果具有较高的信度与效度。5）诊断性测评：主要目的是了解素质现状或素质开发问题。它具有以下特点：1测评内容精细、全面； 2测评过程寻根究底；3测评结果不公开； 4测评具有较强的系统性。（4）人员素质测评的原则：1）客观性原则； 2）标准化原则； 3）信度和效度原则；4）可行性原则； 5）可比性原则。22、人员测评的方法 P179答：心理测验；面试；评价中心面试的特点、内容、方法技巧 P185面试的特点：1）对象的单一性；2）内容的灵活性；3）信息的符合性；4）交流的直接互动性。5）判断的直觉性。面试的内容：仪表风度、知识点广度
23、与深度；实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达和沟通能力。面试方法与技巧：1）如何“问”。自然、亲切、渐进、聊天式的导入。提问应通俗、简明、有力。问题的安排要先易后难，循序渐进。坚持问准、问实原则。2）如何“听”。要善于发挥目光、点头的作用。要善于把握与调节应聘者的情绪。要注意从言辞、音色、音质、音调等方面区别应聘者的内在水平。3）如何“观”。谨防以貌取人，充分发挥感官的综合效应与直觉效应。4）如何“评”。以适当的标准形式；分项测评与综合测评相结合；横观纵擦比较评判；注意反应过程与结果的
24、观察。简述管理评价中心及其特点和使用对象。评价中心：它是一种系统化、标准化和综合性的人才测评方法和技术，它运用心理测验、情景模拟等多种测评技术，对测评对象的性格、能力、潜能和行为表现进行综合评价。评价中心特点：情景模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。使用对象：评价中心通常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。23、人员素质测评的要领和程序 P194 要领：1）采用标准化的提示语；2）确定恰当的测评时限；3）创造适宜的测评环境；4）选派经验丰富的测评者。第七章 员工培训24、简述培训的概念、区别、作用 P199 （1）概念：培训是指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种
25、多样的形式对员工进行有目的，有计划，有组织，多层次，多渠道的培养、教育和训练活动。（2）教育和培训的区别主要体现在以下几个方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。（3）培训的作用：（一）培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；（二）培训是快出人才、多出人才的重要途径；（三）培训是调动员工积极性的有效办法；（四）培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。25、新员工培训的内容及其意义 P202内容：1）企业文化方面的培训；2）业务方面的培训；3）开展对新员工的“
26、传、帮、带”活动。意义：1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快的成为企业人；3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气；沃尔玛的1369新人培训、联想、海尔、沃尔玛 1369新人培训；联想 “入模子”培训海尔 新员工四部曲摩托罗拉 本土化培训26、简述在岗员工培训内容 P206 答：对于在职员工来讲，不论在什么岗位，对其培训内容大体可分为五个层次：1）知识更新；2）能力培养；3）思维变革；4）观念变化；5）心理调整。在职员工培训的针对性（员工培训分类） P206答：1、按培训与工作的关系来看，可分为在职培训和脱产培训；2
27、、从培训的目的来看，可分为技能培训和素质培训；3、按培训的对象进行分，可分为普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理培训、高层管理人员培训和专业技术人员培训。27、简述培训的基本程序（简述培训需求分析的层次和方法）（简述培训计划。）（效果评估？）员工培训步骤：（一）培训需求分析：在三个层次上进行：组织层次分析，工作岗位层次分析，个人层次分析。（二）拟定培训计划：内容包括：培训什么,培训谁,何时培训,在哪里培训,谁来培训和怎样培训。（三）实施培训计划：实施过程包括四个环节：执行，检查，反馈，修正。（四）培训成果转化：分为四个层次：第一个层面，依样画瓢；第二个层面，举一反三；第三个层面，融合贯通；
28、第四个层面，自我管理。（五）培训效果评估：分为四个层次：反应层，学习层，行为层，结果层。简述需求分析的层次和方法。1）层次：组织层次分析，工作岗位层次分析，个人层次分析。2）方法：任务分析法，绩效分析法。简述培训计划。答：1）培训计划可分为中长期培训计划、年度培训计划和单项培训计划。2）单项培训计划包括内容包括：培训什么，培训谁，何时培训，在哪培训，谁来培训，和怎样培训。28、简述培训的方法 P216答：员工培训的方法包括：讲授法，案例分析法，角色扮演法，头脑风暴法，视听法，游戏法。讲授法的优缺点：优点：信息量大，操作容易，传授的知识比较系统全面。缺点：1）单纯的讲授是单项信息传递过程，缺少交
29、流和沟通。2）对受训者的差异不敏感，难以采取有针对性的培训。3）讲授法一般不太适合技能的培训。案例分析法的优缺点：优点：1）案例分析法生动形象，有利于深化理论学习2）运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲。3）分析过程中的交流，有利于学员能力培养。缺点：1）收集到典型的有针对性的案例比较困难。2）案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，学员难以得到较为系统和完善的技能和知识。角色法的优缺点：优点：1）学员的参与性强，在互动、轻松的学习氛围中达到培训目的。2）通过观察其他同学的扮演行为，可以学习各种交流技能。3）能给学员提供模拟的试验机会，从而增强彼此的理解和融通。4）通过模拟后，能帮助学员
30、认清自己的不足和优点，掌握改善方式。头脑风暴法的优点及影响因素：优点：简便易行，集思广益，创新性强，培养人才，增强团队精神。影响因素：1）主持人的个人素质；2）与会人员自身素质和水平；3）环境因素；4）问题的难易程度。视听法的优缺点：优点：直观，规范，灵活。缺点：1）比较先进的视听设备成本较高；2）制作与培训内容一致、有针对性的视听资料不容易；3）受训者容易受设备和场所的限制。游戏法的优缺点：优点：1）学校氛围轻松。2）不同的培训目的，选择不同的游戏。缺点：由于游戏开发时间较长，培训占用的时间较多，如果培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义。第八章 绩效管理29、简述绩效管理的定义、作用
31、。 P227 229 绩效管理：各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。绩效管理作用：引导性作用、价值性作用、战略性作用。绩效计划作用：工作目标和标准的契约、双向沟通的过程、提高员工的参与感和对组织的承诺。绩效计划内容：绩效工作目标、绩效发展目标、绩效权重。30、简述绩效管理程序 P229 1）战略分解；2）绩效计划制定；3）过程控制；4）绩效考核；5）绩效反馈。论述绩效反馈面谈 P239答：有效的进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题：1）确定好面谈的目的；2）面谈内容要具体；3）肯定员工的优点与进步；4）尽量减少批评；5
32、）鼓励员工积极参与面谈过程；6）避免冲突与对抗；7）重点放在问题的解决上；8）制定具体的绩效改善目标；31、绩效考核方法。 P241答：绩效考核常用的方法有：配对比较法、强制分布法、360度绩效考核方法、关键事件法、行为观察法、平衡计分卡。试述360度反馈评价。 P242答：360度绩效考核方法，也称为全方位考核方法或立体考核法，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法。论述平衡计分卡 P247答：平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度全面评价企业的业绩。32、（论述题）试
33、述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。 P252答：绩效考核中常见的问题有：1）晕轮效应；2）近因效应；3）过分宽容和严厉；4）趋中效应；5）对比效应；6）定势效应。解决方法：1）对考核者进行培训，让他们了解考核过程可能出现的问题，才能避免判断失误；2）要领会绩效考核内容和各项考核标准，深刻认识到绩效考核的重要性。第九章 薪酬管理33、（简答题）简述薪酬的功能 P261 答：对员工的功能：补偿功能、激励功能、保障功能、价值功能；对企业的功能：资本增值、资源配置、控制成本、文化塑造、组织协调；对社会的功能：价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能；薪酬的构成：基本薪酬、激励薪酬、绩效薪酬、福利
34、薪酬激励薪酬与绩效薪酬的区别与联系：区别：1）影响绩效的方式不同；2）对企业劳动成本的影响不同。联系：两者都可以作为基本薪酬的补充形式，把员工和企业的利益联系在一起，起到激励员工的作用。34、简述薪酬水平的影响因素 P265 答：薪酬水平的影响因素可分为宏观因素和微观因素。宏观因素：劳动生产率水平、积极消费水平、政府政策法规的调节、劳动力市场供求状况、物价变动。微观因素：企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工的情况、劳资双方的谈判和心理因素。35、薪酬设计的原则 P273 答：合理科学的薪酬设计需要遵循：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、和战略性原则。36、薪酬设计的基
35、本流程 P276答：一个合理的薪酬设计流程包括七个步骤：1）确定薪酬原则和策略；2）工作分析；3）工作评价；4）薪酬调查；5）工资结构设计；6）工资分级定薪；7）薪酬方案实施修正调整；薪酬调查的五个步骤 P279答：1）确定薪酬战略；2）确定薪酬调查的范围和对象；3）进行薪酬调查；4）形成薪酬调查报告；5）应用薪酬调查结果。第十章 职业生涯管理37、职业生涯管理的含义、作用、责任 P284含义：职业生涯管理，是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。作用：1）可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展；2）可以使员工获得适宜的发展；3）可以实现员工发
36、展与组织发展的统一；4）是组织吸引和留住人才的重要措施。责任：1）员工：与直线经理面谈、明确开发需求、确定未来的职业发展方向；2）直线经理：在职辅导、咨询、沟通、获取来自其他方面的信息；3）人力资源部门：提供信息和建议、提供专业服务如测试、咨询等；4）组织：开发职业生涯管理支持系统、培育支持性的组织文化。38、职业生涯管理理论1）职业生涯周期理论：准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期、退出期；2）职业选择理论：帕森斯的职业人员匹配理论、霍兰德人格类型职业类型匹配理论；3）职业錨理论：技术职能型、安全稳定型、独立自主型、管理型、创造型职业錨简述职业生涯周期理论 P287答职业生涯周期理论分为：
37、准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期、退出期；简述帕森斯的人与职业相匹配理论的内容 P288 答：帕森斯的职业人员匹配主要分为两种类型：条件匹配和特长匹配。简述霍兰德人业互择理论的主要内容 P288 答：霍兰德人格类型职业类型匹配分为：现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型。简述职业錨理论 P289 答：所谓职业錨，又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，所坚持的职业取向或择业中心。39、员工职业生涯规划的内容和影响因素。 P293 内容：自我剖析、目标设定、目标实现、反馈与修正影响因素：教育背景因素、家庭因素、个性与职业影响；40、职业生涯周期管理 P299 1）对处于职业生涯早期员工的管理；1进入组织、学会工作；2学会独立、寻找职业錨；3完成向成年人的过渡；2）对处于职业生涯中期员工的管理；1落实好晋升计划，促进员工朝顶峰发展；2提供良好的教育培训计划；3）对处于职业生涯后期员工的管理；1树立正确观、坦然面对退休；2开展退休咨询、着手面对退休；3做好退休员工的职业衔接；4做好员工退休后的工作安排。
