1、五力模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 1供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非
2、常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： -供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 -供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。2购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的
3、购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可 行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3新进入者的威胁 （ threat of new entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性
4、进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业） 、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有） 、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取
5、决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低
6、、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入
7、障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁
8、，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位
9、与竞争实力。高绩效组织（ High Performance Organization）高绩效组织（High Performance Organization） ，意即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队
10、、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、信息系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。企业流程再造 Business Process Re-engineering企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering） ，系指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的信息科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系 。在管理学上，企业流程再造系将在一
11、九八年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring 等思路和方法，与信息技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy 于一九九三年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation 中，予以系统性地整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental） 、彻底（Radical） 、显著（Dramatic）和流程（Process） 。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为
12、：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注 重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。六个标准差 Six Sigma六个标准差（Six Sigma） ，意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本 （Cost of Poor Quality） 、缩短交期（Cycle Time Reduction） 、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托
13、罗拉公司在一九八年代后期到一九九年代中期，首先推动六个标准差行动。基本上， 六个标准差采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施六个标准差的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。六个标准差的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循M-A-I-C的四个步骤：M 即评量 （Measure） ，A 即分析 （Analyse） ，I 即改善 （Improve） ，C 即控制 （Control） 。此外，为了推动六个标准差 ，
14、选需要设计战士层级 （Warrior Class） ，使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts） 、黑带（Black Belts） 、绿带（Green Belts）等。组织文化 1、分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。2、组织文化的内容主要包括以下诸方面：（1）价值观念。（2）组织哲学。（3）组织精神（4）组织道德。（5）组织目标。 （6）组织风尚。（7）组织制度。 3、组织文化具有重要的功能：自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能。4、结合实际谈谈组织文化的建
15、设组织文化是影响或决定组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。而价值观处于核心地位。就组织文化的结构层次，她可分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的建设应注意下列方面：第一，明确指导思想。组织文化建设的目标，是要使组织成为一个理想、权力、利益和命运的共同体，使员工真正成为组织的主人，从而最大限度地发挥其主动性和创造性，增强组织活力，推动组织发展。组织文化的根本要求，是要在大力提高员工整体素质上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员
16、工队伍。 第二，确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。首先必须根据本组织的实际，归纳、提炼本组织的价值观念。价值观念一经确立，就应用本组织员工容易理解和接受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强化，并真正落实到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。 第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的个性，没有个性，也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。不同组织有着不同的环境背景、不同的发展历程、不同的生产经营方式和不同的人员素质结构，这就要求每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色
17、的组织文化，形成自己独特的组织文化风格。第四，领导表率。组织领导是组织文化的倡导者和塑造者，更是组织文化的实施者。一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传鼓动，使组织文化在组织得以推广和实施；另一方面，领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。实践证明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力，很大程度上依赖于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。 第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用和示范作用。组织中的英雄是组织文化
18、的生动体现，他们为全体员工提供了角色模式建立了行为标准。英雄往往成为一个组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传组织自己的英雄人物。 第六，仪式强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。其中组织的仪式起着重要地作用。仪式是价值观的载体，使价值观外在化。如日本企业的“朝礼“，我国某些商场早晨的“迎宾仪式“，都从某个方面展示了本组织的文化。仪式是一种动态的文化，而且它有形、具体，具有很强的可操作性，便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点，特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作用。第七、注意网络文化的影响。通过文化网络不断传播和强化组
19、织的信仰和价值观，以保持文化的生命力，并使之深深渗透到组织的各阶层、各部门和员工的内心中去。 目标管理目标管理（Management by objectives，MBO）是 20 世纪 50 年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制
20、定，在工作中实行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。特点：1、目标管理是参与管理的一种形式。 2、强调“自我控制“。 3、促使下放权力。 4、注重成果第一方针。目标管理的基本过程：1、建立一套完整的目标体系。2、组织实施。3、检查和评价。组织结构设计的原则组织结构设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1、系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质决定的。主要体现在：（1）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括人员、岗位和职务、权力和责任、信息等要素。组织设计时要统筹考虑
21、，做到事事有人管，人人有事干。（3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后选择符合要求的人员。2、统一指挥原则。统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。（2）切忌多头领导。（3）不能越级指挥。3、权责对应原则。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防
22、止责权分离而破坏系统的效能。4、有效管理幅度原则。组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度问题。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。5、因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，同时必须重视人的因素，重视人的特点和人的能力。组织创新和技术创新的内在关系技术创新与组织创新的内在关系主要表现在以下几个方面： 第一，技术创新需要组织制度创新的有力支撑。现代企业的技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面，对知识，尤其是综合
23、性、交叉性的科学知识与管理知识的依赖程度越来越高。这得现代企业技术创新的成功一方面更加依赖于有效的制度环境，另一方面，现代企业成功的技术创新则更加强调企业内部激励性制度安排的重要性。第二，技术创新离不开组织结构创新的有效配合。企业组织结构的不同设计，决定了企业内部不同部门的联系方式，从而也自然地会影响企业内技术创新活动的成功和绩效，因此，组织的形式、规模和结构必须适应技术创新的需要而创新，否则技术创新也难以有效展开。关键。 第三，技术创新也是组织制度和组织结构创新的重要诱致因素之一。由于制度和结构贯穿于技术创新的全过程，因此完成技术创新的过程也就意味着要完成制度的变迁和结构的变革。 健全的制度
24、框架与组织模式是实现企业技术创新的重要保证。没有适时的组织制度创新和组织结构创新，就难以产生持续的、高水平的、高效益的技术创新。集权与分权的关系集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职
25、位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。集权制的优点主要是：（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。集权制的缺点主要是：（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；（2）当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的
26、运行效率；（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础；（5）大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量，分权制的优点主要是：（1）由于控制权分散到各处，所以具有灵活性，能够很好地满足局部不断变化的需求；（2）由于能够发挥自己的主动性和判断力，管理者和员工们感到工作的价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽然可能有必要更多地向总部控制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。 分权制的缺点主要是：（1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部控制很困难；（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作；（3）由于实际上组织是以一系列小单位的形式经营，所以难以享受批量购买、集中会计制度和其他类似的集中式管理所带来的好处。会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。
