1、上海东方体育中心的功能定位与运营管理模式建成后的东方体育中心不仅为展示上海体育文化提供最佳平台，而且将通过高水平、高级别赛事的举办，吸引全国乃至全球的目光。未来的东方体育中心将成为展示上海城市形象的重要名片、世界了解上海的重要窗口以及体现上海城市发展的标志性建筑。上海东方体育中心是为满足上海承办 2011 年第 14 届国际泳联世界锦标赛和举办国内外大赛的需要，提升上海城市形象，完善上海城市体育设施布局，推进上海国际大都市和国际知名体育城市的建设，经上海市发改委批准新建的现代化公共体育场馆。该项目于 2009 年初开工，2010 年底竣工，2011 年 7 月正式投入使用。为明晰东方体育中心的
2、功能定位和管理模式，在上海市发改委、市体育局领导的指示下，成立了课题组，就东方体育中心的功能定位与运营管理模式等问题进行专题调查研究。其创新点在于：第一，课题研究与场馆建设同时起步；第二，提出了以政府提供体育公共服务为主、不搞商业开发的大型公共体育场馆赛后运营管理的全新理念；第三，构建大型公共体育场馆赛后运营管理的全新模式与运营机制。课题组希望通过研究解决大型公共体育场（馆）赛后运营管理的矛盾与困惑，提高公共体育场（馆）提供体育公共服务的积极性，提升公共体育场（馆）国有资产的运作效率，推动上海乃至全国公共体育场（馆）管理体制的改革，丰富充实完善体育经济学与体育产业经营管理的理论体系等。功能定位
3、上海东方体育中心是按照高起点、高标准要求建设的超大型现代化体育场馆。建成后的东方体育中心不仅为展示上海体育文化提供最佳平台，而且将通过高水平、高级别赛事的举办，吸引全国乃至全球的目光。未来的东方体育中心将成为展示上海城市形象的重要名片、世界了解上海的重要窗口以及体现上海城市发展的标志性建筑。东方体育中心总的功能定位是：打造三个中心，即全民健身服务中心、体育赛事服务中心和城市体育公共活动中心。全民健身服务中心是指未来的东方体育中心拥有一流的硬件设施及最优质、较齐全的公共体育服务项目设置，从而成为最广大的上海市民、特别是普通百姓参与体育健身活动、享受政府提供公共体育服务的第一选择。体育赛事服务中心
4、是根据打造上海国际知名体育城市赛事开发的战略布局与定位以及东方体育中心的硬件条件，未来的东方体育中心不仅可以申办或承办国际或国内大型体育赛事、商业体育赛事及社会体育赛事，还可以提供齐全、完善、优质的赛事咨询、策划、保障等服务工作。城市体育公共活动中心是指未来的东方体育中心，不仅应成为城市体育公共活动的聚集中心、政府提供公共体育服务的示范中心、市民健身活动的展演中心，而且要成为上海城市体育相关的服务中心。总体目标是力争经过 10 年左右的时间，努力把东方体育中心打造成为上海现代体育服务业的标志性聚集园区。运营管理模式目前国内公共体育场馆的运营管理模式主要有 5 种：一是委托国内（外）的专业公司对
5、公共体育场馆进行独立的运营管理；二是政府部门成立独立的国资公司全权负责公共体育场馆的运营管理；三是实行差额拨款或全额拨款的事业单位运营管理；四是采取自收自支的事业单位企业化运营管理模式；五是政府与企业共同投资建设，场馆落成后交由企业经营，一定年限之后场馆产权移交给政府的 PPP(Public-Private Partnerships)运营模式。借鉴目前国内外大型体育场馆的运营管理模式，可供东方体育中心选择的运营管理的基本模式有以下 3 种：其一，两权分离外包运营管理模式，借鉴建立现代企业制度的基本要求，实行所有权与经营权相分离，即东方体育中心的所有权归国家或代表国家行使国有资产管理职能的体育主
6、管部门，经营权归被委托的国内（外）专业公司，即以合同契约的方式，委托国内（外）专业公司独立外包运作管理。其二，事业单位运营管理模式，由上海体育主管部门组建一个相应级别的事业单位，全权负责东方体育中心的运营管理。实行全额拨款或差额拨款运营管理，全额拨款运营管理，即实行收支两条线的运营管理模式，差额拨款运营管理，即在建立相应的目标考核机制的前提下，东方体育中心的人员费用由财政部门拨款，其他费用自筹，或东方体育中心运营收支相抵后的不足部分由财政部门拨款。其三，事业单位企业化运营管理模式，指在保留事业单位建制的同时，成立一个经营性公司，全权负责东方体育中心的运营管理，并实行自收自支的财政管理形式。基于
7、构建东方体育中心运营管理模式的指导思想及依据，以及对可供选择的东方体育中心运营管理模式优、缺点的分析，实行事业单位企业化运营管理，即由体育行政部门组建一支专业管理团队，并建立相应的法人公司对上海东方体育中心进行运作管理，是较为理想的运营管理模式。其优势在于，一方面能够保证东方体育中心为社会公众提供公共体育服务，最大限度地满足社会对公共体育服务的消费需求；另一方面又能够最大程度提高东方体育中心的资产价值及运营效益，精简事业编制人员，减轻政府财政负担。这一运营管理模式下的管理团队是经过引进、招聘、培训、考核等途径组成的高素质管理团队。人员由 4 部分组成：一是由体育局内部的下属单位抽调经验丰富的场
8、馆管理人员；二是向社会公开招聘有专业背景的管理人员；三是引进海外（或有留学背景）相关的管理人才；四是建设单位技术骨干的留用人员。该团队主要负责运营东方体育中心的公益性服务和大众参与度较高且技术含量较低的经营性健身项目。而中心日常的物业维护与管理（含保洁、安保、绿化、设备维护等）则向社会购买服务。同时，以服务外包的方式引进国内（外）具备专业背景的公司（或团队）分别开发那些技术要求较高、专业性较强、属于高危或自主经营难以盈利的健身项目，以及赛事策划、商务拓展、会展运营等相关的经营业务。市场定位与运营理念基于东方体育中心的规模、设施条件和功能定位，东方体育中心的市场定位应该是全民健身服务市场，即东方
9、体育中心应该成最广大的上海市民、特别是普通百姓参与体育健身活动、享受政府提供公共体育服务的第一选择。经营理念则以打造东方体育中心的服务品牌为目标，努力为最广大的普通百姓提供一流的硬件设施及最优质的公共体育服务，让每一个体育消费者感受最高端的服务和最低端的收费。运营资金来源未来东方体育中心运营资金的来源主要有以下途径：第一，体育健身服务项目的经营收入，即由体育消费者个人或单位支付的购买东方体育中心以成本价所提供的体育公共服务产品的费用。第二，政府购买服务的投入，即政府对东方体育中心以低于成本价或免费提供的体育公共服务产品而流失的价值补偿费用。第三，各种健身场地的租金收入，即引进专业公司开发健身服
10、务项目的场地租金收入，体育商务中心的房租收入等。第四，各种体育赛事或活动的场地租借收入，即社会上各类公司、企业、事业单位、机关、学校、社会团体等借用东方体育中心的场馆或设施举办各种类型的体育比赛或活动的租借费收入。第五，各种商业配套服务收入，即食品、饮料等配套商业服务销售收入，体育器材销售、出租等相关主营业务的配套服务收入。第六，其他合理合法的收入，如社会捐赠、提供有偿培训、组办各种比赛的报名费、广告、赞助等收入。由于东方体育中心市场开发的艰难性和渐进性，预计至少需要 3-5 年的时间才能基本形成中心的运营能力。因此在 3-5 年之内需要政府财政的扶持，扶持的力度可以随东方体育中心市场容量的增大而逐年递减。
