1、盖洛普 Q12 测评法最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现 与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。 显然，一个公司的股票增长是依 赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企 业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增 长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业 的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整
2、个路径中可以看出，我们 只有从“ 发现优势”到“忠实客户”的前导 指标达到先进 水平后，才能改 进后三个 阶段的关键业绩。Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的 测量，盖洛普通 过对 12个不同行业、24 家公司的 2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105，000 名不同公司和文化的 员工态度的分析， 发现这 12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标 。这就是著名的 Q12。盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客 户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准
3、。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“ 主人翁责任感”- 盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的 Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工 12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用 Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次 Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的 优秀和寻找优秀的部门经理。1.2.来源盖洛普公司的
4、两位专家马库斯白金汉与柯特科夫曼他们在 1999 年出版了一本很有新意的畅销书首先，打破一切常规。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书 中，他 们将自己的研究发现 与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具 Q12 结合在一起，全面展示了 Q12 的魅力。这 12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利 润率、 顾客满意度和员工保留率之间的关联。2. 作用特点盖洛普 Q12 有如下特点：1、简明扼要，突出重点，易于操作。2、全员参与，面向基层。盖洛普 认为，企 业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高 层意志
5、和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/ 班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。3、与企业业绩挂钩。Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、 顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企 业经营业绩指标相联 系。4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽 视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上， 针对各部门/班组编制 简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表” ，并使用统一教材，对各级经
6、理进行培训，帮助他们理解Q12 结果和管理理念，实施 员工反馈并制定改进方案。6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于 传统的员工 满意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优 秀部门，帮助其 总结经验 并向全公司推广。7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建 议中兴通讯根据自身情况，定期进行 Q12评测，以持 续监测员工敬业 度和工作环境，并不断改进。Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层 管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 可以用来了解部 门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理
7、指标，Q12 指出了一 线经理应该关注的 12 个工作维度， 为管理工作指出了重点。3. 主要内容3.1.12 个问题盖洛普的 Q12，是测评一个工作 场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的 12 个维度。它包括 12 个问题：Q1 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员
8、工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。Q4 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现 ，表 扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员 工的影响很大。 对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对 公司的看法。Q6 工作单位有人鼓励我的发展。我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎
9、接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已 过时。新的重点是 终生就业机会。优 秀的经理们会挖掘 员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q7 在工作中，我觉得我的意 见受到重视。所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“ 内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果 员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他
10、的成就感。Q9 我的同事们致力于高质量的工作。盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。 员工高质量的工作能增强团队精神， 继而在整体上提高效率和改进质量。Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最 优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。 员工之间 关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11 在过去的六个月内，工作 单位有人和我谈及我的进步。员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干
11、和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、 较不满意、不 满意 4 个供选择的答案。这 12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。同 样，其它 类似的指标，比如利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过 Q12 加以量化。3.2.逻辑
12、关系这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这 12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图 1 所示）。3.2.1. 大本营我的获取Q12 的第 1，2 问题，当 员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张 写字台、乃至一部 电话。此 时，员工一直在想的问题是从这个职位“ 我能得到什么 ”。作者将这个阶段比作登山的“大本营” 阶段。在 12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。3.2.2. 一号营地：我的奉献Q12 的第 3 至
13、 6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为 登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题“ 我在目前的 岗位上干得好吗？别人 认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一 阶段， 员工的问题主要集中在“我能给予什么” ，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题 3 到问题 6 可以测量“一号 营地” 阶段的状况。这 4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题 3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题 4），以及别人是否看重他的个人价值（问题 5），是否打算对他的发展投资（问题 6）。这些问题关注
14、的焦点是个人的自尊心和价值。3.2.3. 二号营地：我的归属Q12 的第 7 至 10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营 地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？” 他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会 问自己前述的问题 7 到问题 10，以测 量自己的现状。3.2.4. 三号营地：共同成长Q12 的第 11，
15、12 问题， “三号营地”是登顶前的最高 阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们惟有经历了前面 3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必 须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对 周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有 问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“ 三号营地”效果的。对应的纬度大本营 正确的期待、要求、获取 1、2 要求、需要一号营地 奉献、及别人对此的看法 3、4、
16、5、6 擅长、表扬、关心、鼓励二号营地 归属、周围人的接受 7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友三号营地 共同成长、学习、 进步 11、12 进步、成 长3.2.5. 山顶：风景独好如果员工对以上所有 12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动， 强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“ 大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。 这也是管理者 应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后 为他
17、们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求， 诸 如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。3.3.高敬业度团队特征Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的 测评， 这 12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现: 员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升 13%，生 产效率提高 5%，顾客满意度增加 52%，公司利润率高出 44%。并且，通过案例表明：员工敬 业度上升 5 个单位， 顾客满意度将上升 1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升 0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。盖洛普基于其近 30 年来对优秀
18、员工和团队的研究经验，发现在公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将为公司带来长期、持 续、 稳 定的发展。 33%更有可能创造高出业 界平均值的利润。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的期望：“ 最大可能地提高利润率、股 东权益和可持续发展” 。50%更有可能实现高于业界平均 值的生产率。 这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部流程控制上的要求：“ 不断改善并整合公司内部资源”。 44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部学习和发展上的要求：“塑造和 发展一个健康向上的
19、企业文化”。4. 工具应用4.1.实现 Q12 的方法可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1、明确岗位职责和岗位目标明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候， 岗位职责和岗位目 标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资 源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。2、做好设备和办公用品的管理每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要
20、的时候物品往往找不到。对物品的管理 应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。3、加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为， 还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门 管理建议，了解 员工的思想动态，并 让员工自己对自己 进行工作评价，以便 统一 员工与直接上级对工作的认识。4、建立意见反馈机制在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有 这样一个“第三方”来收集
21、员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。5、进行书面工作评价很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作 评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。6、完善职务升迁体系职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则
22、会出现管理上的混乱，因为每个部门的部 门经理只有一个。所以 职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发 人员，既可以按开 发小组长 、开 发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序 员、高 级程序员、资深程序 员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。5. 实例分析5.1.案例：XX 酒店 Q12 问卷调查一、原理及背景（一）问卷设计原理乔治.盖洛普对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。盖洛普公司通过对 12 个不
23、同行业、24 家公司的 2500 多个经营部门进行了数据收集，对员工态度进 行分析， 发现 12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这 四个硬指标。 这就是 Q12。本问卷站在 Q12 的肩膀上， 结合酒店行业特色而制定出来的一套调查问卷。共下发调查问卷 327 份，收回 320 份。（二）XX 酒店简介XX 酒店是一家四星级商务酒店。酒店地处某市繁华商业区；是某市唯一一家专为商务客人设计、建造与服务的国际四星级商务酒店。酒店有员工 500 多人，拥有各 类客房 248 套。二、调查内容Q01 你知道酒店对你的工作要求吗？“给我方向”数据统计：54%认为非常清楚 39%认为比较清楚 7%认为知道一部分Q02 为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应?“给我工具”数据统计：16%认为几乎总是能够及时供应 31%认为经常能够及时供应 46%认为有时能够及时供应 7%认为经常不能及时供应Q03 在工作中，你有很多机会做你最擅长做的事吗？“发挥我的优势/特长”数据统计：2%认为总是 17%认为经常 39%认为有时 21%认为较少 21%认为几乎没有
