1、管理学原理与方法（第五版）课后习题答案第一章：管理与管理学一、人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？P4-51：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。二、何为管理？管理的基本特征是什么？P11定义：管理是管理者为了有效
2、地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。根据定义，有四层含义：1、管理是人类有意识、有目的的活动；2、管理活动应当是有效的（效率和效果）；3、管理的本质是协调（内部的、外部的）；4、协调的手段是运用各种管理职能的过程特征：1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。3、管理的对象是一切可以调动的资源。4、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。三、管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？P12-15职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（1、计划：制定目标并确实为达成这些
3、目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。2、组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。3、指导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制：控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。）关系：课
4、本：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。课件：1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不可分割的一个整体；2、计划工作会直接影响组织的特点和结构；3、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证；4、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致；5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目标的实现。6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力
5、在于通过管理职能的实践实现管理理论不断创新。图：四、分析管理二重性的基本内容：P15-19管理二重性：自然属性和社会属性。自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。（1）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。（2）管理也是由社会分工所产生的，社会劳动过程的一种特殊职能。（3）管理也是生产力。管理的自然属性是不以人的意志为转移的，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化）（1）在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是
6、一定社会生产关系的反映。（2）当今社会，管理的社会属性发生了很大的变化，经济发达国家和发展中国家的经济关系发生了变化；（3）现实世界的经济发展变化，企业管理者、股东、工人之间的关系发生了变化。五、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？P21.24-25角色：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。（1）人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色。（2）信息角色：监督者、发言人、传播人（3）决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：（1） 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。（2） 人际技能：成功的与别人打交
7、道并与别人沟通的能力。（3） 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。六、分析管理学的研究对象及其方法。P30-32管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法（1） 归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。(个别一般)在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以
8、及系统的干扰因素 b：选择好典型 c：按抽样检验原理，保证样本容量 d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（2） 试验法。（3） 演绎法 一般个别第二章：管理思想的发展一、理解中国古代管理思想要点的主要内容， 并思考对现代企业经营有何启示。比如中国古代法治思想的原则是什么？ P39-47中国传统的管理思想分为：宏观管理的治国学（包括财政赋税、人口管理、货币管理等）微观管理的治生学（包括农副业、手工业、运输、建筑工程等）概括为以下要点：（1） 顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。（2） 重人。包括两方面：一是重人心向背；二是：重人才归离。（3） 人和：调整人际关系，讲团
9、结、上下和、左右和。（4） 守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（5） 利器。“工欲善其事，必先利其器“。（6） 求实。实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。（7） 对策。运筹谋划，以智取胜。两个要点 1：预测 2：运筹。（8） 节俭。理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。（9） 法治。我国的法治思想起源于先秦法家和管子，后逐渐演变成一套法治体系。主张法规公之于众，违者以法纠正，实行“一法”、“明法”原则。启示：二、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。P50-52亚当斯密（英）-劳动价值论、劳动分工理论、经济人假设。斯密认为劳动是国民财富的源泉。在分析增进“劳动生产率
10、”的因素时，特别强调了分工的作用，提出劳动分工可以提高劳动生产率。分工益处主要是：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。查理巴贝奇（英国）发展了亚当斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。巴贝奇赞同斯密关于劳动分工能提高劳动效率的观点，但认为斯密的劳动分工忽略了分工可以减少支付工资这一好处，可以按分工的复杂程度和劳
11、动强度雇佣不同的工人，分别支付报酬。他认为工人的收入主要包括a：按照工作性质所确定的固定工资，b：按照生产效率以及贡献所分得的利润。 C：为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。三、科学管理理论为什么会在 19 世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？ 并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发 。P53-55产生原因：19 世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论
12、”由此产生了。泰罗原因：他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。实质：是在一切企业或机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。 主要内容：管理制度：1：实行工作时间定额制。对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：实行作业标准化。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5：使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相分离。主要观点：1：科学管理的根本目的谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题 要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个
13、彻底的改变。启发：四、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则 P59-62。经营管理：法约尔的“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能。包括技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）管理原则：14 条原则 1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精
14、神五、理解厄威客的管理理论综合概念结构图。P63六、人际（群）关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？P67-76“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验人群关系学说主要内容：1：企业的职工是“社会人”2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。“行为科学”的主要理论 1）马斯洛的需要层次论 2）赫茨伯格的双因
15、素理论 3）麦格雷戈的 X、Y 理论4）洛尔施和莫尔斯的超 Y 理论 5）大内的 Z 理论七、理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。P76、80管理科学学派的特点 1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小消 耗取得最大的经济效益 2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3：依靠计算机进行各项管理 4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素决策理论”学派是以统计学和行为科学作
16、为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策 2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）。3：决策是一过程。4、满意性原则八、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？/理解知识经济时代管理原则的变革。P85、86特征：信息化、网络化、知识化、全球化。变革：在新经济时代，管理必须突破斯密泰罗法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革。1）对等的知识联网 2）集成的过程 3）对话式工作 4）人类的时间与计时 5）建立虚拟企业和动态团队九、理解我国现代 企业 管理思想发展的历史。P91-112一、中国现代管理思想形成的历史背景。1）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；2）我国革命根据地公营企业的
17、管理；3）全面学习苏联的管理模式；4)探索中国现代管理模式；5）十年动乱造成了管理的大倒退。二：社会主义经济管理体制改革。3、中国现代管理思想发展的新趋势。1）由国内管理向国际化管理转化；2）由科学管理向信息化管理转化；3）由首长管理向人性化管理转化；4）由政府管理向民营化管理转化；5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。第三章：管理的基本原理一、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？P121-125系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层
18、次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。启示：运用系统理论进行管理。系统原理要点：1：整体性原理。从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。2：动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统动态规律，可以是我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，是系统向期望的目标顺利发展。3：开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸收的物质、能量和信息。4：环境适应性原理。作为管理者既要有勇气
19、看到能动的改变环境的可能，又要冷静的看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策，保证组织的可持续发展。5：综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出心的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。二、如何理解责任原理？ 责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示 ？P133-136责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。1）：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责（1）：职责的界限要清楚（2）：职责中要包括横向联
20、系的内容（3）：职责要落实到人2）：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素（1）：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。（2）：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。(3)：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形3）：奖惩要分明，公正而及时。三、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？P126-132人本原理就是以人为主体的管理思想。管理者要达到组织目标，则一切管理活动都
21、必须以人及人的主动性、积极性和创造性为核心和动力来进行管理。主要观点：一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。企业要想做到“以人为主体的管理”，必须做到 1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。对管理者的要求：1. 树立管理的人本观念 2. 调动人的积极性 3. 处理好“ 管”和“ 调”的关
22、系 4. 培育良好的组织心理气氛和团体精神 5. 重视培训，给人以进取的机会 四、何谓效果、效益、效率？ 人类一切活动为何要遵守效益原理？ P137-效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。原因：资源局限性五、管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？P138管理有效性的实质是：公正、客观。管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影
23、响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。六、伦理原理（补充、课本上没有）伦理的特性 1：非强制性伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2：非官方性伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性。伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理与效益的关系
24、：企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性第四章：管理（伦理）道德与社会责任一、在管理（伦理）道德方面，存在哪些基本观点？ 各种观点的要义和区别何在？ P149-153（一）、功利主义（伦理）道德观。功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资
25、源配置的扭曲(二)权利至上的伦理观。认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私 2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。(三)：公平原则的伦理观。认为：管理者应该公平的实施规则。(四)：综合社会契约的伦理观。主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序 2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。（五）、推己及人的道德观。二、合乎(伦理)道
26、德的管理具有哪些特征？P154-156特征：1：把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度看问题 3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。三、影响管理（伦理）道德的因素有哪些？P157-159影响因素：1：道德发展阶段(前惯例层次、惯例层次、原则层次)2:：个人特性（个人价值观、自信心、自控力）3：结
27、构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准4：组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大5：问题强度。四、管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为？P160-164方法：1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理道德守则和决策规则 3：在伦理道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标 5：对员工进行伦理道德教育
28、6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制。五、企业的社会责任主要体现在哪些方面？P168答案一（课本）：1：办好企业，把企业做强、做大、做久。2：企业一切经营管理行为应符合道德规范。3：社会福利投资。4：社会慈善事业。5：自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。答案二：（课件）（1）对社会公众的责任体现：主要有资源的综合利用、环境保护、提供就业机会、社会富裕、繁荣经济、推进科技进步等；（2）对政府的责任体现：积极参与政府倡导的公共事业、遵守法律法规、完成政府布置的任务、帮助政府化解困难、积极为政府输送人才等。（3）对
29、投资者的责任：必须能为投资者带来有吸引力的投资回报，应及时、准确地向投资者报告财务状况，不能欺报、瞒（4）对员工的责任：员工对企业的劳动付出或投入，应该得到充分的价值体现；员工是企业的重要资源，企业必须为他们创造良好的工作环境。（5）对顾客的责任：“顾客是上帝”，是企业存在的基础。应该做到：提供优质、安全、符合顾客需要的产品和（售前、售中和售后）服务；帮助顾客正确的选购和使用产品等。（6）对竞争者的责任：与竞争者进行公平、有序的竞争，为社会创造一个健康的竞争环境。第六章：决策一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是
30、管理者 2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3）决策的目的是解决问题或利用机会。原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：获得与决策有关的全部信息 b：了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？P206初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行
31、的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”四、决策的理论有哪些？P208-
32、211（一）：古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与 50 年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动（二）：行为决策理论：赫伯特西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感
33、、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案（三）：当代决策理论(回溯决策理论):核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217过程：
34、1：诊断问题，识别机会 2：识别目标 3：拟定备选方案 4：评估备选方案 5：作出决定 6：选择实施战略 7：监督和评估影响因素 1：环境 2：过去的决策 3：决策者对风险的态度 4：伦理 5：组织文化 6：时间。六、何为经营单位组合法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵?它有何特点？P220、222七、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？P224-231有关活动方案的决策方法：（一）：确定型决策方法。1：线性规划 2：量本利分析法（图解法、代数法） （二）：风险型决策方法。决策树法。(三):非确定型决策方法。1：小中取大法 2：大中取大法 3：最小最大后悔值
35、法。第七章：计划与计划工作一、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236概念：（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即 what-做什么？（目标与内容）why-为什么做？（原因）who-谁去做（人员）where- 何地做（地点）when-何时做
36、（时间）how-怎样做（方式、手段）。性质：1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础 3：计划工作具有普遍性和秩序性 4：计划工作要追求效率。二、理解计划的类型及其作用。P239-241类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。（2）：从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。（3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。（5）：根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪
37、费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究目标。目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近 3 年培养了多少学生，发表了多少论文。战略。是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书
38、或理解书程序。是制定处理未来活动的一种必要方法的计划规则。规则不同于程序 a：规则指导行动但不说明时间顺序 b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。方案（规划）。是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。四、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245（一）确定目标。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件。（五）拟定和选择可行性行动地计划。（六）制定主要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字化。第九章：组织设计一
39、、管理幅度问题是如何提出的？ 如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？提出：组织的最高主管因受时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观能够直接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。二、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？P284-285类型：扁平结构形态和锥形结构形态。特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发
40、现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小；由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神；缺点：管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。可以实现对每位下属的具体指导和监督。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且
41、，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；容易使计划的控制工作复杂化。三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则 P287、292、289任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企业组织的影响；3、技术及其变化对企业组织的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；5、规模对企业组织设计的影响原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权
42、责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则四、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？原因：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化 ”。职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。局限性：（1）不利于区
43、别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化优势：1使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2有利于企业及时调整生产方向。3有利于促进企业的内部竞争。4有利于高层管理人才的培养。局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。区域部门化优点：与产品部门化类似局限性：与产品部门化类似五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明 P309矩阵组织：是综合利用
44、各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务；2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心；2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 例如：科研、设
45、计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。六、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理的组合？请举例说明七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力
46、和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性 2：制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 4：制度分权的相对稳定性和授权不定性。第十三章：领导与领导者一、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？P400-401实质：领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。作用：1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用。如何实现：指挥作用：领
47、导者站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力。协调作用：领导者需要协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。激励作用：通情达理、关心群众的领导为职工排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发觉充实和加强他们积极进取的动力。引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。二、 领导者的权力来源是什么？如何正确的使用这些权利？ 领导和管理是一回事吗？P400来源：领导的权力来源是管理的职权和自身的影响力。使用：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者
48、2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。不是一回事：“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。三、虽然没有任何迹象说明领导能力来源于家庭的遗传或者一些特别的个人素质，并且无论你是否具备这些天生条件，你都可以成为一个有效的领导者。但是，一般认为作为一名领导者，必然具备一些基本素质。这些素质主要有哪些？P402-405素质：1：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。2：业务素质。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。A 业务知识：1）：懂得
49、市场经济的基本原理 2）：懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识 3）：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4）：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5）：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。B 业务技能：1）：较强的分析、判断和概念能力。2）：决策能力 3）：组织指挥和控制的能力 4）：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5）：不断探索和创新的能力 6）：知善任的能力。3：身体素质。必须有强健的身体，充沛的经历。四、中国企业家调查系统在 1997 年做的一次大型调查中显示（管理世界）1998 年第 2 期，p.123），86.2%的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7%，“强有力的技术创新能力”为 32.2%）。何为领导班子？“好的领导班子“的基本要求是什么？P407-409领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体，又称领导集体。“好的领导班子”的结构是：（一）：年龄结构。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组
