1、1. 项目风险管理是对项目全寿命期内遭遇到的能导致项目不良后果的风险进行管理，从而保证项目目标的实现。2. 风险是未来结果的不确定性。3. 风险管理问题起源于第一次世界大战的德国。4. 风险是某些不确定性以及由其可能引起的偏离预定目标的不良后果的综合。5. 风险三个构成要素：一个事件、该事件发生的可能性和该事件发生后产生的不良后果。6. 风险的特点：不确定性；后果的现实性；风险的可控制性。风险的本质是不确定性，这种不确定性表现于多个未来的不良后果及其发生的可能性。风险的不确定性存在于风险事件或事故发生之前。7. 对风险的控制可分为主动控制和被动控制。8. 按风险产生的原因可分为自然风险（风暴、
2、火灾、洪水等） 、社会风险（罢工、战争、玩忽职守或者是国际关系、国家政策、政治经济、科技、军事的发展战略造成的风险） 、经济风险（经营管理能力降低、市场预测失控、价格变动或成本需求变化等） 、技术风险（技术的不成熟、技术的复杂性工作人员掌握技术的程度等因素导致的）和管理风险。9. 项目风险是指在项目生命周期内，由于某些不确定性而可能导致项目偏离目标，造成项目损失的风险。10. 管理风险的策略不能与管理项目目标的策略相分离。11. 项目风险具有以下特征：客观性；偶然性和规律性；多样性。12. 项目风险管理是指项目承担单位对项目全寿命期内可能遇到的风险时行预测、识别、分析、评估，并在此基础上采取措
3、施，提出对策，减少风险的损失，从而实现项目目标的科学管理方法。风险管理是需要花钱的。13. 对于项目而言，重要的是如何减少风险和监视风险，并不一定将风险化为零。14. 风险贯穿于项目全寿命周期，因而风险管理是一个持续的过程。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。15. 风险是与人们的行为相联系的，这种行为不仅包括个人行为，也包括群体或组织行为，而行为受决策左右，因此，风险与人们的决策有关。客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观现状变化的规律性，与相关的客观状态作出科学的预测，这也是
4、风险管理的重要前提。16. 风险是指可能的影响与项目目标发生偏离。偏离是各种各样的，且重要程度不同，因而复杂的现实经济生活中，好与坏有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。尽管风险强调负偏离，但实际中肯定也存在正偏离。风险管理的目标是实现最大的安全保障，首先，风险管理能为项目组提供安全的生产经营环境，能促进其决策的科学化、合理化，能促进其经济效益的提高，并保障经营目标的顺利实现；其实，风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于减少风险带来的损失及其不良影响，有利于创造出一个保障项目实施的良好环境，对大型工程项目的正常运转和不断发展起到重要的稳定作用。17. 开展风险管理的目的就是完成项目目
5、标，风险管理作用：保护项目的进度、成本、质量（项目是一次性的、临时的） ；一次交付成功；防止“惊讶” ；防止危机发生或控制风险后果的蔓延。18. 在项目生命周期中风险分析开始的越早，有效风险管理的范围就越宽。在项目生命周期中早于计划阶段开展风险管理通常很困难，因为项目容易变化而且定义的不太明确。19. 在项目生命周期较早阶段实施的风险管理过程具有战略性较强、战术性差、难以定量、不太正式、更具有创造性的特点。最好是在概念阶段，早期实施风险管理可以促进风险应对措施的思考，从而可以探讨实现目标的全新方式；20. 当前重点解决的问题：项目风险管理教育；形成管理制度；建立项目风险数据网。21. 项目风险
6、管理过程分五个阶段：风险管理规划（是对整个项目生命周期内制定如何组织和进行风险识别、风险分析、风险应对、风险监督和控制的规划） 、风险识别（首先要识别风险的种类，方法有头脑风暴法、SWOT 法、网络图法、敏感性分析法、故障树分析法） 、风险估计与评价（常用的方法主观评分法、层次分析法、模糊综合评价、网络分析法） 、风险应对（风险应对方案必须考虑风险的严重程度、项目目标和风险应对措施所花的费用，综合决策选择应对措施） 、风险监控。22. 风险管理规划是指确定一套系统、全面、有机配合、协调一致的风险管理策略和方法并将其形成文件的过程。23. 风险规划阶段主要要考虑的问题：风险管理策略是否正确、可行
7、；实施的管理策略和手段是否符合总目标。24. 风险规划主要工作：一是决策者针对项目面对的形式选定行动方案；二是选择适合于已选定行动路线的风险应对策略。25. 风险管理规划是一个迭代过程，包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其工作成果记入风险管理计划和风险应对计划两个文件。26. 通过制定风险管理规划实现下列目的：尽可能消除风险；隔离风险并使之尽量降低；制定若干备选行动方案；建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。27. 风险规划就是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员，风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践
8、形式进行决策。它的结果将是整个项目风险管理的战略性和寿命期的指导性纲领。28. 进行风险规划时，应考虑的因素：项目风险管理策略、预先定义角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构。29. 风险的基本特征：至少是部分未知的；是随时间变化的；是可管理的，即可通过人为活动来改变它的形式和程度。30. 风险管理规划的目的，简单的说，就是强化有组织、有目的的风险管理思路和途径，以预防、减轻、遏止或消除不良事件的发生及产生的影响。31. 风险管理规划内容包括：风险管理人员；管理方法；风险管理的时间周期；风险的类别级别及说明；管理基准；风险的汇报形式；跟踪。32. 项目风险管理规划的依据：项目
9、规划中所包含或涉及的有关内容；项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践；决策者、责任方及授权情况；项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力；可获取的数据及管理系统情况；33. 项目风险管理规划的过程：分析项目目标、外部环境、项目资源等有关资料，并利用 wbs、风险核对表等工具，从风险的角度分析项目的主要特点；定义负责项目风险管理的机构和人员，明确各机构和人员的职责、审批权限；定义项目风险分析所采用的主要技术、工具；定义项目风险的类型、级别，以及判定某些事件为风险的标准；确定项目风险的主要应对措施，以及应对风险所需的资源的数量和分配的预案；确定进行项目风险监控的时间周期或开始和结束日
10、期、跟踪手段；编写有关文档。34. 在具体的规划过程中，还要考虑三个问题：一是风险管理策略本身是否正确、可行；二是实施管理策略的措施和手段是否符合项目总目标；三是需要考虑其他客观条件对风险管理的影响。35. 在风险规划时，项目班子首先应当采取主动行动，尽量减少已知风险，提高项目成功的概率。其次，项目班子必须考虑，为了减少风险并观察、研究是是否有新的风险出现，还要付出多大的努力。36. 制定风险管理规划的主要手段是召开风险规划会议，参加人员包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员。在风险规划过程中，最为常用的项目管理工具是风险管理图表和项目工作分解结构。37. 风险管理的三个重要图表是风险核对表
11、（将各个侧重点进行分类以理解风险的特点，可帮助人们彻底识别在特定领域内的风险） 、风险管理表格（记录着管理风险的基本信息，是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式，任何人在任何时候都可用风险管理识别表，也可匿名评阅）和风险数据库模式（表明了识别风险和项目的信息组织方式，他将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告） 。38. 工作分解结构：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，他可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、便于管理的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。39. 风险=概率*损害程度40. 风险
12、分析包括风险识别、风险估计和风险评价。41. 风险分析就是查明项目活动在哪些方面、哪些地方、什么时候可能什么出现问题。哪些地方潜藏着风险；查明之后要对风险进行量化，确定各风险的大小以及轻重缓急顺序，并在此基础上提出为减少风险而供选择的各种行动路线和方案。其中，查明风险的过程称为项目的风险识别；对风险时行量化、估算风险事件发生的概率和其后果的过程称为项目的风险估计；对每一个风险和项目的总体风险进行评价、确定其严重程度的过程称为风险评价。42. 风险识别是项目风险分析的第一步。43. 风险识别包括确定风险来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险时间有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以
13、完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。44. 风险识别的依据：项目风险管理计划；项目规划；风险种类；历史资料；项目的制约因素和假定。45. 风险识别的过程：首先收集资料（主要收集三个方面的：收集有关项目项目本身情况的资料；收集与项目所处的环境相关的一些信息资料；收集历史上同类项目的有关风险管理资料，如同类项目的成败得失情况的等） ，然后分析资料，最后根据分析结果将所有的风险识别出来 ，并以适当的形式输出。46. 在具体的分析资料、识别风险时，还可以利用一些具体的工具和技术。可采用德尔菲法，头脑风暴法或专家面谈等信息收集技术来获取新的项目风险信息资源，或采取 SWOT 技术、风险核对表、工作分
14、解结构、故障树分析法、敏感性分析等从已有的资料中识别出风险事件。47. 风险识别之后要把结果整理出来，写成书面文件，风险识别成果包括：风险来源表；风险的分类或分组；风险症状；对项目管理其他方面的要求。48. 风险估计的对象是项目的各单个风险。风险估计有几个目的：加深对项目本身和环境的理解，进一步寻找实现项目目标的可行方案；务必使项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑；明确不确定性对项目其他各个方面的影响；估计和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择威胁最少、机会最多的方案或行动路线；49. 项目风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果严重程度，以明确
15、项目的不确定性。风险估计有主观和客观两种，客观的风险估计以历史数据和资料为依据。主观的风险估计无历史数据和资料可参照，靠的是人的经验和判断。50. 使用概率分析方法衡量风险大小，需要知道风险事件的发生概率和后果大小。51. 决策一般涉及 5 个方面：项目必须有一个或多个明确的目标；项目面临的各种可能，或称风险状态；各种风险状态出现或发生的概率；供选择的各种方案或行动路线；每一种方案下，项目处于各个风险状态下的后果的大小。52. 计量是为了取得有关数值或排列顺序，计量使用标识、序数、基数和比率四种标度。标识标度：不同的颜色和符号可以作为标识标度；序数标度：事先确定一个基准，然后按照与这个基准的差
16、距大小将风险排出先后顺序，使之彼此区别开来，利用序数标度还能判断一个风险是大于、等于还是小于另一个风险。比率标度不但可以确定风险彼此之间差别的大小，还可以确定一个计量起点。风险发生的概率就是一种比率标度。53. 概率分布是显示各种结果发生概率的函数。两种类型的随机变量：离散型随机变量和连续型随机变量。 常用的概率分布：均匀分布、三角分布、指数分布、正态分布、对数正态分布、二项分布。54. 风险度： FD=标准差/均值；风险度越大，表示不确定性越大，风险也越大。55. 主观概率就是在一定条件下，对未来风险事件发生可能性大小的一种主观相信程度的度量。与客观概率区别是：主观概率无法用试验或统计的访求
17、来检验其正确性。主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解来估计。56. 合成概率: 介于主观和客观估计之间行程的概率，称之为合同概率。他不直接有大量实验货计算分析得到，也不是完全由主观判断或计算分析得出，二是介于两者之间。57. 效用: 就是当一种有形或无形的东西是个人的需要得到一定程度的满足或失去时，个人给予这个有形或无形的东西的评价，这个评价值就是效用值。58. 效用值是收益或损失大小 x 的函数，叫做效用函数。一般可规定：决策者最愿意接受的收益对应的效用值为1，而最不愿意接受的损失对应的效用值是 0.59. 效用曲线：保守型、中间型、冒险型。具有保守型效
18、用曲线的决策者对待风险不利后果的态度，即损失的效用值特别敏感。具有冒险型效用曲线的决策者对待风险损失的效用值比较迟钝。也就是说，损失尽管已增加了很多，但效用值却减少不多。60. 风险事件造成的损失大小要从三个方面来衡量：损失性质、损失范围和损失的时间分布。损失性质：指损失是属于政治性的、经济性的还是技术性的。损失范围：包括严重程度、变化幅度和分布情况。时间分布：指风险事件是突发的还是随着时间的推移逐渐至损，该损失是很快就能感受到，还是随着时间的推移逐渐显露出来。损失的时间分布对于项目的成败关系极大。61. 在风险事件后果的估计中，通常分为三种情况：假定项目各种状态出现的概率为 1，即一定会出现
19、。用盈亏平衡分析和敏感性分析；风险事件出现的各种状态已知，而且这些状态发生的概率也已知，按照期望收益最大原则或期望效用值最大原则来估计；不但风险出现的各种状态发生的概率未知，而且究竟会出现哪些状态也不能完全确定，这种情况下人们只能通过主观判断来进行估计。用等概率准则，乐观准则，悲观准则，最小后悔值准则；其他风险评估方法：决策树、PERT、GERT 和随即模拟法。62. Page 44 例题 3-463. 项目风险评价就是对单个的风险事件和项目的总体风险进行评价的过程。风险评价就可以对单个风险的大小给出评价，并对项目中所有的风险按大小进行排序。风险估计的重点是对项目各阶段单个风险进行概率估计和后
20、果的量化，而没有从系统角度来考虑项目风险影响，也没有系统考虑这些风险能否影响项目的主要目标。而项目风险评价则是在风险估计的基础上，评价出单个风险事件的大小，对这些风险事件按其大小进行排序，选出主要的影响因素。64. 项目风险评价主要依据：风险管理规划；风险识别和估计的成果；项目进展情况；项目类型。65. 进行项目风险评价的方法分为定性、定量、定性与定量相结合的三类，常用方法有层次分析法，决策树法、模糊综合评价法，故障树分析法、随机模拟法。66. 风险矩阵：风险概率及影响程度可以用定性的方式进行评估，如非常高、高、一般、低和非常低。67. 概率树：是一种用来分析和进行风险评价的方法，它能帮助我们
21、探索风险之间的联系。简化问题并确定各种风险对项目方案的影响。68. 50 页例 3-5 看看 53 页课后题第 7 题69. 德尔菲法利用专家的智慧和经验来预测“可能出现的结果” ，这对于识别项目的风险、判断风险可能产生的后果都很在帮助。 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。特点是：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。预测结果可用表格、直观图或文字叙述等形式表示。过程：匿名征求专家意见归纳、统计匿名反馈归纳、统计若干轮后，停止。70. 头脑风暴法更注重想出主意的数量而不是质量。应用头脑风暴时就遵循两个原则：不进行讨论，没有判断性评论。头脑风暴法在帮助解决问题，团队获得最佳可能方案时，是很有效的。
22、71. 核对表进行风险识别的优点：快而简单，缺点是受到项目可比性的限制。72. SWOT 是英语 Strength（优势） 、Weakness(劣势) 、Opportunity(机遇)和 Threat(威胁)的缩写。是一种环境分析方法，作为一种系统分析工具，其主要目的是对项目的优势与劣势、机会与威胁各方面，从多角度对项目风险进行分析识别。SWOT 技术能够辩证地分析项目的机遇与风险，主要适合于在项目的立项时进行风险分析时使用。73. 看一下 64 页表 4-5 道斯矩阵 组合分析内外部环境74. SWOT 分析的要点在于： SWOT 分析重在比较，特别是项目（或企业）的优势、劣势要着重比较竞争
23、对手的情况，另外与行业平均水平的比较也非常重要；SWOT 分析形式上很简单，但实际上是一个长期积累的过程，只有准确地认识项目自身和所处行业才能对项目（或企业）的优劣势和外部环境的机会与威胁有一个准确的把握；SWOT 必须要承认现实，尊重现实，特别对项目（或企业）自身优势和劣势的分析要苦于实施的基础之上，要量化，而不是靠个别人的主观臆断。75. 决策树：又称决策图。根据项目风险问题的基本特点，项目风险的评价要能反映项目风险的背景环境，同时又要能描述项目风险发生的概率、后果以及项目风险的发展动态。因而是一种形象化和有效的项目风险评价方法。76. 决策树：决策节点用，状态节点用，结果节点用。看一下
24、66 页例 4-277. 层次分析法（AHP）是一种定性与定量相结合的系统分析方法，把复杂的问题分解成各个组成因素，将这些因素按支配关系分组形成有序的递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合人的判断以决定决策诸因素相对重要性的顺序。AHP 体现了人们决策思维的基本特征，即分解、判断、综合。78. 层次分析法（AHP）的步骤：建立层次结构模型，构造判断矩阵，层次单排序，层次总排序，一致性检验。79. 模糊综合评价：可以用来对人、事、物进行全面、正确而又定量的评价。80. 直接影响到原来的项目管理决策，这些因素被称之为敏感性因素；有些因素即使在较大的数值范围内变化，但
25、只引起项目评价指标很小的变化甚至没有变化，这些因素就被称为不敏感因素。敏感性分析：就是指论证备选方案中一个或多个因素发生变化时，对整个项目经济评价指标所带来的变化程度和预测分析。项目管理活动一般处在动态的复杂环境中，所以一般要进行敏感性分析。进行敏感性分析时要考虑资金的时间价值，采用现值分析法。81. 敏感性分析可以是对项目中的单一因素进行分析，即假设项目活动其他因素不变，只分析一个敏感性的因素的变化对项目活动的影响，这称之为单因素敏感性分析；敏感性分析也可是对项目中的多个因素进行分析，即同时分析多个因素变化对项目活动的影响，这称之为多因素敏感性分析。82. 敏感性分析的步骤：确定分析指标（敏
26、感性分析采用指标要与经济评价指标一致。通常采用评价值为备选方案的净现值和内部收益率） ；选定分析因素及其变化范围。83. 敏感性分析是不确定性分析中的一个重要方法，在充分肯定其作用的同时，也要注意它的局限性：这种分析是将几个影响因素割裂开，逐个分析的，如果几个因素同时作用，则不能单独依靠敏感性分析进行决策，还应配合其他方法进行；每种影响因素的变化幅度是由分析人员主观确定的，如果是事先未作认真的调查研究或收集的数据不全、不准、敏感性分析得出的预测可能带有较大的片面性，甚至导致决策失误。 。84. 故障树分析（FTA）用于大型复杂系统可靠性、安全性分析和风险评价的一种方法。可用于项目的技术风险分析
27、，分析项目的技术风险源。85. 对于所研究系统的各类故障状态或不正常工作情况皆称为故障事件；各种完好状态或正常工作情况皆称为成功事件，两者均称为事件。故障树分析中所关心的结果事件称为顶事件，他是故障树分析的目标，位于故障树的顶端。仅导致其他事件发生的原因事件称为底事件。86. 故障树中所用的符号有三类：事件符号、逻辑符号、转移符号。87. 随机模拟也称蒙特卡罗模拟法，主要依据概率分布对随机变量进行抽样，然后将样本代入数学模型进行计算得到应变量的结果，经过大量的抽样组合得到的大量的结果样本，从而可以通过统计方法对结果进行分析。随机模拟法是一种以概率理论和方法为基础的数值计算方法，它以是否适合于计
28、算机上使用为重要标志。88. 随机模拟的过程：构造描述问题的概率过程；实现从已知概率分布的抽样；产生结果样本，进行统计分析。89. 在项目管理中，进度风险和费用风险常常是伴随发生的，当项目的进度拖期风险发生时，不可避免的会影响到项目的总成本。反之亦然。90. 看一下 122 页网络计划技术的基本原理91. 网络技术是一种制定计划和对项目进行管理的方法，它广泛的应用于一次性工程项目的管理。网络图是由工作、事项、线路三个要素组成的。PERT 和 GERT 技术是基于双代号网络计划图的网络分析技术。网络计划优化的内容包括时间（工期）优化和时间（工期）-成本优化。网络计划图的主要形式是：单代号 网络计
29、划图和双代号网络计划图。92. 图解评审法（GERT）：它是综合网络理论、概率论和自动控制技术中的信号流图法而成的一种广义网络计划法。计划评审技术：PERT，它与关键路径法的主要区别在于： CPM 是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT 则把各项工作的时间作为随即变量来处理。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。93. =（a+4m+b）/6 ； 方差= （b-a）/36 其中 a 是乐观估计值，b 是悲观估计值。M 是最可能值。94. 项目技术风险是指在预定的约束条件下，作为项目结果的产品达不到要求的性能或技术指标的可能性及差额幅度。9
30、5. 项目技术风险分析指标体系模型中，一级指标包括构成项目技术风险的六个方面，即设计的技术风险、试验的技术风险、生产的技术风险、设施的技术风险、保障的技术风险、管理的技术风险，二级指标则分别包括与上述六个方面对应的技术风险区的潜在风险，并在第三级指标上按照所关联技术的成熟性、复杂性、相关性、可行性、标准性对风险进行度量。96. 项目技术风险分析的结果用分析报告形式体现出来。以反映出项目的技术风险状况，为决策或管理机构提出风险应对的措施建议和意见，并作为对项目技术风险进行监控的基本依据。分析报告可以按设计、实验、生产、设施、保障、管理等不同类别或按不同管理级别分别撰写，最后汇总形成整个项目的报告
31、。看一下表 5-10 技术风险分析报告。97. 风险应对的主要依据：风险管理计划；风险排序；风险认知；可接受风险水平。98. 项目风险应对策略：减轻风险（风险预防，损失抑制） ；风险回避；风险转移；接受风险。99. 减轻风险措施是一种积极的风险处理方法策略，他通过各种技术和方法降低损失发生的可能性，缩小其后果的不利影响程度。按照减轻风险措施执行时间可分为风险发生前、风险发生中和风险发生后三种不同阶段的风险控制方法；应用在风险发生前的方法基本上相当于风险预防，而应用在风险发生时和风险发生后的控制实际上就是损失抑制；（例如：风险预防：飞机设计为具有双发动机）100. 风险回避：是指当项目风险发生的
32、可能性太大，不利后果也很严重，有无其他良好策略来减轻，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而回避风险的一种策略。这种策略是从根本上放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等 ，从而避开项目风险的一类项目风险应对措施。主要考虑下面几个因素：对项目而言，某些风险也许不可能回避；对某些风险采用放弃项目的方法来规避风险；回避了某一风险有可能产生别的新的风险。101. 风险回避是最彻底的回避重大风险的方法，但是彻底地放弃项目也会带来其它负面影响：为回避风险而放弃项目就丢失了发展和其他各种机会；窒息了项目有关各方面的创造力。102. 转移风险：是将项目本身面临的损失风险转移给其他人或单位去承担
33、的行为；转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。主要有五种方式：出售、发包、开脱责任合同、利用合同中的转移责任条款、保险与担保。103. 接受风险：是指项目管理层有意识地选择承担风险所造成的后果，觉得自己可以承担损失时，就可用这种策略。主动地接受风险是一种有周密计划、有充分准备的风险处理方式。104. 项目风险管理的全过程主要包括：风险规划、风险分析、风险应对和风险监控等工作。风险监控主要包括风险的跟踪和风险的控制。风险监控主要依赖于项目内部信息的传递和各种方法、工具的综合运用。1
34、05. 风险监控包括两方面的工作：监测风险，跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化；根据风险变化情况及时应对控制，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险予以及时识别、分析，采取适当的应对措施。106. 项目风险监控依据的主要内容：风险管理计划；风险应对计划；项目沟通；附加风险识别和分析；项目评审。107. 实施项目风险监控的主要内容：评估风险控制行动产生的效果；及时发现和度量新的风险因素；跟踪、评估残余风险的变化和程度；监控潜在风险的发展，监测项目风险发生征兆；提供启动风险应变计划的时机和依据。108. 挣值法是衡量项目执行情况和纯净的常用分析
35、方法。看一下 168 页图 7-2 S 曲线的应用。109. 项目风险监控的基础是项目的风险状态信息，其反映出项目风险的状况。只有及时，准确地获取项目风险状态信息，才能有效地对项目风险实施监控。110. 从风险分析的角度看，工程项目的风险一般有三种表现形式：产品达不到规定的性能或质量水平；实际费用过高；产品交付延迟。111. 项目风险报告用来向决策者和项目组织成员传达风险信息，通报风险状况和记录风险处理活动的效果。风险报告的形式有多种，时间仓促时可以用非正式的口头形式报告，而里程碑审查时则需提出正式摘要报告，报告内容的详略程度按接受报告人的需要确定。风险响应计划、风险管理情况报告、风险日志。1
36、12. 在项目管理中，由项目经理负责风险管理的实施。113. 项目风险监控政策规章确立原则：专业分工与协作统一；权责一致；经济效率；动态全过程监控；对拟采用的风险防范和应对措施要进行权衡比较分析，优先效费比高的措施，并确保其有效性；将信息的获取与加工作为一项重要的工作。1. 规划、分析（识别 估计 评价）应对 监控（跟踪 控制）2. 输入、输出阶段 输入 输出 技术风险识别 项目风险管理计划项目规划风险种类历史资料项目的制约因素和假定风险来源表风险的分类或分组风险症状对项目管理其他方面的要求德尔菲法 头脑风暴法风险核对表：快简单，受到项目可比性的限制SWOT 分析法项目 WBS 敏感性分析故障
37、树分析风险估计 概率分析法 数据精度分析贝叶斯后验概率法 决策树盈亏平衡分析 敏感性分析 风险评价 风险管理规划风险识别和估计的成果项目进展状况项目类型项目整体风险等级风险评价量化表主观评分法 决策树法层次分析法 随机模拟法模糊综合评价法 GERT PERT故障树分析法 概率树分析 风险影响度分析 风险应对 风险管理计划风险排序风险认知可接受风险水平减轻：风险预防、损失抑制回避 转移 接受：将损失摊入经营收入、建立风险基金、借款用以补偿风险损失。风险监控 风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审风险监控标准应变措施控制行动变更请求修改风险处理计划实施依据：风险背景 风险识别
38、 估计 评价的结果 风险管理计划 风险应对计划挣值法 风险报告制度3.E(x) D(x)均匀分布 a+b/2 (b-a)2/12三角分布 （a+b+c）/3 (a2+b2+c2-ab-ac-bc)指数分布正态分布二项分布 np Np(1-p)4. 风险度：FD=D(x)/E(x)5. 德尔菲法预测结果：表格、直观图（楔形图、截角楔形图、直方图） 、文字描述6. 敏感性分析作用：1） 了解项目的风险水平；2） 找出影响项目效果的主宰因素；3） 解释敏感性因素可承受的变动幅度；4） 比较分析个备选方案的风险水平，实现方案优选。5） 预测项目变化的临界点条件或临界点数值，确定控制措施或寻求可替代方案
39、。7. 故障树法：最小割集：底事件发生，顶事件必然发生；一个不发生，顶事件不发生；路集：底事件不发生，顶事件必然不发生，一个去掉，则发生 最小路集。8. 最小割集：下行法（与：行，或：列） 、上行法（或：加，与：乘） 。9. 故障树重要度：概率重要度、结构重要度、关键重要度、相关割集重要度。10. 随机模拟主要过程：构造描述问题的概率过程；实现从已知概率分布的抽样；产生结果样本，进行统计分析。11. 典型分布随机数：指数分布、威布尔分布、正态分布和对数正态分布、T 分布、均匀分布、三角分布。12. 网络技术：指定计划和对项目进行管理的方法，应用于一次性工程项目的管理。项目越大，协调关系越多，网
40、络技术就越能显示优越性。可缩短时间 1520%，节约费用：1015%。13. 1958 年 美国 北极星 计划评审技术 PERT 我们引入 PERT “统筹法”14. 1966 年 美国 随机性的网络技术 图形评审技术 GERT 比 PERT 改进了：1 ）网络的随机性质，在每一活动中可引入概率分布，以替代确定值，此外节点的逻辑判断能力也大为加强，并可带有随机性。2）能对整个计划进行仿真运行，从而求出满意的决策方案。15. VERT 风险评审技术16. 网络图 网络计划图 网络 三要素：工作、事项（工作结束和开始的标志） 、线路17. 绘制网络图方法：顺推法 逆推法 重点作业法。18. PER
41、T GERT 技术是基于双代号网络计划图的网络分析技术。19. PERT 计划评审技术 计划协调技术，关键线路法（CPM ）区别：CPM 是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而 PERT 则把各项工作时间作为随机变量来处理，前者是以缩短时间、提高效益为目的，后者则是指出缩短时间、节约费用的关键所在，20. PERT 的项目风险分析步骤：1 绘制项目网络计划图、2 确定网络计划中各工种任务费用和进度参数 a 最低 B 最高 M 最可能均值：（a+4m+b）/6 方差： 2=（b-a） 2/363 确定关键路径 4 计算项目的费用风险和进度风险 5 网络计划优化21. GERT 网络基本符号确
42、定型：又半圆 随机性 右三角 异或型|左三角 或型左三角 与型 左半圆 22. GERT 网络与 CPM 和 PERT 相比，克服了他们的局限性，计算结果有较强的预测性。第五章 项目技术风险分析1. 技术风险分析：对风险发生概率、时间、持续状况、风险后果、风险不可预测程度所进行分析。完善的指标体系：保证分析、评估、管理合理性、全面性和科学性的基本条件。2. WBS 和装备研制路线框图 是这种结构化的描述方法。3. 整个项目的技术风险源于设计、试验、生产、设施、保障、管理六个方面及其各自的技术风险区。4. 风险影响及危害性分析是用于分析风险事件影响及危害性的综合分析技术。故障模式影响及危害性分析
43、：FMECA过程功能、潜在风险事件或条件、风险产生的原因、风险后果、严重性、可能性、风险指数、应急措施、预防措施。5. 风险影响及危害分析的作用：1 表明项目管理过程中可能出现的风险事件； 2 发送的可能性、后果严重性、可控制程度、风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据。 3 根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施 4 确保级别高的风险得到优先控制，避免项目遭受严重损失， 5 为跟踪、控制以及更新项目的风险提供依据。第七章 项目风险监控1. 实施监控的主要内容：1 评估风险控制行动产生的效果 2 及时发现和度量新的风险因素 3 跟踪、评价残余风险
44、的变化和程度 4 监控潜在风险的发展，监测项目风险的发生征兆 5 提供启动风险应对计划的 时机和依据。2. 挣值：能够反映项目进展情况的费用尺度已完成工作的基线费用。以计划费用基线为基础的已完成工作的货币价值。3. 已完成工作的实际成本 ACWP 计划工作预算成本 BCWS 已完成工作的计划成本 BCWP4. 费用偏差：CV=BCWP-ACWP 正值 好 CPI=BCWP/ACWP 大于 1 好5. 进度偏差：SV=BCWP-BCWS 正值 好 SPI=BCWP/BCWS 大于 1 好6. 一个完整的项目成本/进度控制系统应包括：1 工作分解的进度和成本计划 2 准确实施的项目成本报告系统 3
45、 正式的项目进度评估方法（主观评估 客观评估度量 主要规则和间接评价） 4 必要的项目管理软件 7. 风险监控过程中需要采集：1 风险源信息 2 风险因素变化信息 3 风险识别、估计评价结果的修正信息 4 预警指标体系（遵循的原则：敏感性原则、独立性 YZ、可测性 YZ 规范化 YZ ）5 预处理风险信息 风险规范与控制对策。风险预警管理：对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预先防范的管理方法，一旦在监控过程中发现有风险发生的征兆，及时发出预警信号并采取校正行动，以最大限度地控制不利后果的发生。 8. 应急计划 为控制项目实施过程中有可能出现或发生的特定情况做好准备。 、9. 项目风
46、险监控系统：依托项目管理组织或其风险管理人员，按照制度的风险监测规章政策，运用各种技术方法和手段，对项目活动中存在的各种风险因素及危害现象进行持续监测、预防、控制盒应急处置的一种组织与技术系统。10. 风险监控政策规则确立原则：1 专业分工和协作统一 2 权责一致 3 经济效率 4 动态全过程监控 5 对拟采取的风险防范和应对措施进行权衡比较分析 6 将信息的获取与加工作为一项重要工作 11. 计算机辅助风险监控系统应具有的能力1 对项目全寿命过程风险持续监控的支持 2 对项目全要素风险监控的支持 对项目风险监控全流程的支持 4 对项目风险监控技术综合运用的支持 5 对各种项目风险监控组织及人员的支持。
