1、销售管理制度前言销售人员作为公司重要组成部分，是公司的宝贵财富，销售人员的天职就是为公司创造利润，在此基础上获得应有的回报；为了达到这个目标，销售人员必须具备职业化、专业化、精细化的业务素质，这就是公司对于销售人员的价值观； 销售人员的职业化不仅仅包括言谈、举止、形态、表情、服饰等外表细节，也包括团队意识、合作能力、职业操守等；更包括销售人员积极向上、勇于进取、永不言败的敬业精神，这种精神能够激发出渴望成功的心态；有了良好的心态才能有好的工作状态；对于销售这个职业，拒绝是常态，接纳是特例，好的工作状态就是我们能够在日常的拒绝和挫折中，仍然以昂扬的斗志出现在我们的客户面前，通过持之以恒的保证每天
2、一定数量的有效拜访，实现个人和团队的销售指标。正所谓：没有拜访量就没有成交量；没有有效的、合理的项目梯队就不可能保证销售指标的持续完成；销售人员的专业化：我司是电气成套设备公司，这就要求我们至少在客户面前，我们是公司产品的专家，因为客户永远都信任懂行的人，同时，我们要有专业的沟通能力、严谨的逻辑能力，要掌握基本的销售技巧，这就是专业化的要求；销售人员的精细化：销售的过程就是不断与客户交流的过程，也是信息沟通的过程，在什么阶段，通过什么方式，和什么样的客户有效的传递我们的差异化市场定位，以凸显我们的优势，进而以适合我们的方式实现最终成交，这在漫长的销售过程中，如果没有细致的、缜密的、全面的考虑，
3、敏锐的判断和大局观，要想有好的结果是不可能的，这就要求具备精细化的销售素质；销售人员的评价体系包括：基本素质、技能、技巧；基本素质是指销售人员自身的诚实、正直、敬业、吃苦耐劳的精神、做事的韧劲以及学习能力等，这是销售人员通过家庭、受教育的背景等在进入社会前就已经形成的，并在工作中不断提升和完善自己，但这些基本素质恰恰决定了一个人未来的成就；销售人员的技能则是指对公司产品、技术、行业、竞争对手、公司销售理念的掌握和运用。技能可以通过公司的针对性培训加以提升，但更主要的是需要个人的日积月累，长期沉淀与积累；销售人员的技巧则是指在销售过程的待人接物，为人处事等经验性的东西，这些通过有经验的销售人员言
4、传身教，或者是通过社会上大量关于销售的书籍就可以提升，更多的是经验型的知识；在这些评价体系中，公司更看重的是个人的基本素质，因为基本素质具备了，哪怕技能和技巧不足，可以通过后天的努力加以改善和提升，反之，技能和技巧再优秀，基本素质有缺陷，那么一切都将无从谈起。而基本素质是无法通过招聘选拔来测试的，只有通过日常工作行为来验证，所以公司注重对销售人员的日常行为过程管理，只有好的销售行为过程才会保证好的销售业绩，过程管理将重点考核新入职和经验不丰富的销售人员，在他们还不能有效地为公司创造价值时，通过对每周拜访数量、实际拜访质量、项目梯队建设情况、公司各项制度遵守情况等的严格的过程化管理，尽快促进新员
5、工融入团队并有效提高销售技能、技巧。公司对于销售人员的人才观是：价值观认同、绩效表现都很高的人，是公司关键人才的基本储备；对于价值观认同、绩效表现都是中等的人，是公司可以培养的人员；对于价值观认同高、绩效表现低的人员，只要他遵守公司的制度认认真真、勤勤恳恳地努力工作，应该给予机会，实在不行才实行淘汰制；而对于即便是绩效表现高、但是价值观认同低的人员，也是不能留在公司的。同时公司充分考虑到产品销售的项目运作周期，强调销售人员的过程管理及定量管理。在销售人员达到自动、自发的状态下，并且真正具备良好的自我管理能力和优秀的业务能力，实现了销售职业的天职-为公司创造利润后，公司对于销售人员的管理将过度到
6、相对宽松的定量管理，定量管理的核心指标是回款额和费用，也就是为公司创造的利润。以上构成公司销售制度的原则基础。销售部人员薪资与销售指标一、 岗位薪金构成市场部人员底薪与业绩分类底薪标准类别 业绩指标职务类别 工资(元/月)车辆交通补贴(元/月) 薪资结构1 年度订货 1800-2000 万以上 销售部负 责人 80002 年度订货 1000 万-1500 万元 高级经理 1 70003 年度订货 800 万-1000 万元 高级经理 2 60004 年度订货 600 万-800 万元 销售经理 45005 年度订货 500 万-600 万元 销售主任 40006 年度订货 300 万-500
7、万元 销售代表 3500销售部门负责人的车补按每月公里数的80%（0.7 元/公里）予以计算与发放,业务员车费凭票据实报实销;底薪+补贴+高温补贴（仅指夏天）+公司各项福利；注：销售人员由公司统一安排食宿；外出租房者公司一律补助 200 元/月二、2018 年的销售目标为 1.3 亿,现将公司销售人员分为五个销售部，分别是销售一部、销售二部、销售三部、销售四部、销售五部；刘雅玲团队需完成三千万的年度销售任务，其余各个销售部的指标为二千五百万，每个销售部配备二至三名销售人员，各销售部的人选采用以自由组合为主；各销售部如果选用目前在职人员，则其人员工资按 2017 年工资标准予以发放；选择外面招聘
8、，入职时工资标准不得超出销售主任级别以上，半年或一年后根据其业绩评定其工资；各部门销售人员的项目提成或年终业绩奖励由各销售部负责人完成二次分配；但其分配结果需报公司领导予以审核，财务予以发放；三、销售部配备业务助理二名，负责下单、订单跟踪、各类数据汇总、产品出货等事宜；其薪资视其工作能力结合公司同级别的工资水平而定，由总经理助理完成面试后报总经理确定； 销售费用管理1甲方的咨询费用：在合同签定前，由业务人员出具书面申请呈报公司，经公司批准后方可生效；否则一律不予支付；原则上咨询费用需在货款回收至 80%以上至 95%方可支付，特殊情况需向公司报批；另外：成交系数低于 1.20 的一律不再支付客
9、户费用；公司支付客户费用需扣除 20%作为税收抵扣;2.攻关费用：采用报销制财务部设立各销售部门台账；销售部根据全年的业务总量来明确其个人及其部门的全年销售总费用，每次事发前需由销售部负责人填写攻关费用申请表，经批准后方可报销；各销售部的销售费用由财务部设立其部门帐户，其销售费用总额不得超过其全年业绩的 1%；各销售部从年初开始一个季度内没有产生业绩或销售费用已超过全年业绩费用总额的 20%，由财务部关闭其个人账户，特殊情况需出具书面报告，将情况详细说明清楚，交总经理批准后方可报销；公司财务年底核算是以部门为单位，超出部分将在其奖金和提成中扣除；销售费用总额为全年销售完成指标的 1%，其中 0
10、.4%是作为公司高层协助业务员攻关的费用基金,0.6%是由销售部门支配的费用;全年核算,结余部分按公司与部门 2:8 的比例予以发放,具体分配由销售部负责人起草,公司领导予以审批后交由财务发放;此工作须在新年元月中旬完成; 报销整体费用总额超过部门业绩的 1%，则超出部分在个人提成或部门奖励中予以扣除；业务员原则上不得单独宴请客户，需部门负责人或以上级别的人员陪同；否则不予报销； 销售政策1销售指标1.1 对于入职人员的销售指标将严格执行销售指标标准；1.2 销售部门负责人除了承担个人销售指标外,还需要尽快建立销售团队，并承担所负责区域的团队指标；团队成员指标根据所具体情况由各销售部门确定；1
11、.3 在财务年度开始前,由公司领导、销部部门负责人、销售人员个人一起协商制定个人具体的任职岗位、岗位级别、年度指标，并根据销售人员个人具体情况将年度指标分解到每个季度，由公司高层领导对销售部所有人员进行考核；具体办法如下：1）首先总的原则是以年度考核为最终目标，以半年考核进行过程控制；2）销售部完成团队总考核指标的，给与团队完成销售指标总额的 0.5%予以奖励;3）所有公司奖励均需按收款进度的比例予以支付；4）在考核的第一个半年（即 2018 年度第一、二季度），销售部负责人薪资统一按 6000 元/月予以发放；各销售人员初始薪资待遇均按2017 年的考核结果予以计算。5）其后每年的上半年都暂
12、按上一年度的平均考核工资暂时计发；下半年则按当年上半年的考核结果计算，按调整后的结果计发工资；如果前面月份计发的工资过高，则在后面的月份扣减；如果累计到某个月份已经完成全年的考核任务的，则在此后的月份里补发以前少计发的工资。如果最后一个月完成年度考核业绩，则在年底一次性补齐以前月份少发的工资。6）考核业绩以自然年度为限，不得结转到下年。7）新业务员底薪按招聘约定工资发放； 现举例说明：1. 销售员甲，上年度 2*17 年度是按销售经理标准（即年销售额600-800 万）计发基本薪资，则本年度 2*18 年度上半年暂按销售经理标准计发；2. 假设 2*18 年度一季度甲签订合同合计 50 万，按
13、照半年一考核的规则，二季度其薪资标准暂不变，仍按按销售经理标准计发；3. 假设 2*18 年度二季度甲签署合同额 780 万，即本年上半年合计50+780=830 万，对应表 2 中的高级经理 2 标准。那么下半年，其薪资标准按高级经理 2 标准计发；同时，由于甲上半年是按销售经理工资标准计发，均低于高级经理 2 标准，还应补齐差额，使上半年的工资也能都达到高级经理 2 标准；4. 如果第三季度甲再签合同 250 万，即本年累计已完成830+250=1070 万，则第四季度其工资标准按高级经理 1 计发；同时，补齐前三季度的差额，使之都达到高级经理 1 标准。5. 2*19 年度的上半年，甲的
14、工资暂按高级经理 1 计发。6. 假设 2*19 年度第一季度，甲没有签订任何合同；第二季度，签订了 200 万的合同，即上半年累计签订了 200 万的合同。则下半年，其工资只能暂按最低工资标准计发；7. 假设 2*19 年度下半年，甲签订了 450 万的合同，则本年累计完成 200+450=650 万。根据考核标准，其本年度应按销售经理标准即 5000+600=5600 元/月计算工资，其全年应发工资为5600*12=67200 元，但上半年实际已发 8000*6=48000 元，下半年已发 2130*6=12780 元，则差额 67200-48000-12780=6420 元应在年底一次性
15、补发给甲。2业务提成：2.1 基本提成的比例销售部销售人员的个人提成，合同实际成交系数在 1.20 及以下的，均按结算总价的 1%计算项目提成总额；实际成交系数在 1.25及以下的，均按结算总价的 1.5%计算项目提成总额；合同系数在1.26 及以上的，超出部分由公司与部门予以利润分成 ,分成比较按3.5:6.5；( 其中个人的 6.5 成包含有客户费用)当达到回款节点时，按公司规定分步提取；但成交系数在 1.2 及以下的需由销售部门负责人提出书面申请交公司审批，经同意后方可签订合同；公司项目或客户销售人员配合跟单,成功签单后统一按合同实际成交价的 0.7%予以提成;建设交易中心投标项目一律按 0.6%予以计算提成，其中配合人员的提成为 0.2%;(公司项目的定义:项目信息由公司提供,销售人员只是在跟进过程中予以配合 ;另一种情况是个人信息,但大部分工作是由公司领导完成)
