1、集团采购管理架构及其职责1、集团采购职责从“采购类型” （战略、联合、区域、定点） 、 “履行职能”两个维度，可将集团采购业务的基本职责归纳如下：采购模式 采购范围采购管理/经办部门 采购管理职责 履约执行部门集团战略采购全集团适用的工程及材料设备采购 集团采购部招标签约及合约履行管理区域采购中心/一线公司采购部集团联合采购标准化项目适用的工程分包及材料设备采购，非标准化项目可直接选用集团采购部 招标签约及合 约履行管理 区域采购中心/一线公司采购部区域联合采购区域范围内适用的工程分包及材料设备采购区域采购中心 招标签约及合 约履行管理 区域内一线公司采购部一线公司定点采购一线公司小额材料、设
2、备的集中定点采购 一线公司采购部招标签约及合约履行管理 一线公司采购部一线公司项目采购一线公司小额材料、设备的零星采购 一线公司采购部签约及合约履行管理（5 万元以上必须采用招标方式）一线公司采购部集团、区域和一线公司的具体采购职责不尽相同，集团总部采购管理基本围绕集团战略采购、集团联合采购进行，兼顾区域、一线在上述采购履约环节中的协调、资源支持；区域中心的采购管理基本围绕区域联合采购进行；区域一线公司采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略、联合采购、区域联合采购的履约执行；非区域公司的采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略和联合采购的履约执行；项目公司
3、的采购管理基本围绕单项目定点采购进行，并负责上游（总部、区域）采购业务的履约执行。2、集团采购管理架构随业务不断发展，自 2002 年以来，越来越多的一线公司成立了采购部或采购小组。至 2004 年底，共有 16 家公司成立类似机构，其中上海、深圳、北京则分别成立专门的采购部。宏观采购应该包括总包和设备/材料两大类，这两大类的采购管理架构和工作流程较为一致，共同架构如下：2.1 集团战略/联合采购管理架构一线公司报部品需求；技术参数要求采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进采购部发标回标后，成本审算中心进行经济标审算回标后，工程部进行技术标评估采购部协调跟进定标会开标，定标采购
4、部发出中标通知书采购部跟进协议签署，并与一线对接信息与一线共同实施后评估注：红色部分为关键架构2.2 区域联合采购管理架构（红色部分为关键架构，下同）区域内成员公司/项目公司报需求区域中心采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进采购部发标回标后，财务部进行经济标审算回标后，采购牵头组织技术标评估采购部协调跟进定标会开标，定标集 团 集 中 采购 领 导 小 组集 团 集 中 采购 工 作 小 组集 团 采 购 部采 购 部 副 总 经 理采 购 管 理 岗1采 购 统 筹 管 理 （1 人 ） 采 购 管 理/ 监 控/供 应 商 评 估 （1 人 ）采 购 业 务 岗部 品 研
5、 究/战 略 采 购 经 办（2 人 ）采 购 资 讯 维 护（1 人 ）区 域 集 中 采 购领 导 小 组区 域 集 中 采 购工 作 小 组区 域 采 购（ 管 理 ） 部品 质 中 心（ 深 圳 公 司 ）机 电 设 备 岗 材 料 岗 施 工 采 购 岗区 域 集 中 采 购领 导 小 组区 域 集 中 采 购工 作 小 组区 域 采 购（ 管 理 ） 部品 质 中 心（ 深 圳 公 司 ）机 电 设 备 岗 材 料 岗 施 工 采 购 岗采购部发出中标通知书；跟进与中标方的协议签署，并与区域、总部信息备案以上架构中，深圳公司专门在工程部下设品质中心负责技术规范研究；上海区域则具体将
6、采购操作岗位分为“建材”和“装修”两类，将操作和研究合并。2.3 一线公司定点/项目招标采购管理架构设计部、项目部提供施工图（描述部品需求）工程部采购岗协调跟进成本部审算采购部发标回标后，财务部进行经济标审算回标后，工程部进行技术标评估定标会开标，定标采购岗发出中标通知书；跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案2.4 一线公司非招标项目采购管理架构设计部、项目部提供施工图（描述部品需求）工程部采购岗协调跟进成本审算采购岗拿到清单采购岗询价、比价采购岗协调工程岗进行技术标评估确定供应商采购岗跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案3、集团采购典型流程区域和一线公司采购业务管理流程如
7、下：采 购 与 招 标领 导 小 组采 购 与 招 标工 作 小 组一 线 公 司 工程 部采 购 岗 （ 分材 料 部 品 ）采 购 岗 （ 施工 采 购 ）采 购 与 招 标领 导 小 组采 购 与 招 标工 作 小 组一 线 公 司 工 程部采 购 岗（ 分 材 料 部 品采 购 岗（ 施 工 采 购 ）采 购 与 招 标领 导 小 组采 购 与 招 标工 作 小 组一 线 公 司 工 程 部采 购 岗采 购 事 务 岗（ 一 般 兼 文 档 管 理）采 购 与 招 标领 导 小 组采 购 与 招 标工 作 小 组采 购 岗 （ 分材 料 部 品 ）采 购 岗 （ 施工 采 购 ）支 持
8、 性 文 件成 本 管 理 部设 计 部项 目 经 理 部工 程 管 理 部履 行 合 同 /验 收工 程 供 方 再 评 估 工 程 合 同 管 理 程 序项 目 工 程 管 理 程 序工 程 供 方 管 理 程 序形 成 采 购 要 求采 购 实 施 采 购 实 施（ 小 于 五 万 元 ） 工 程 战 略 采 购 作 业 指 引工 程 招 标 采 购 作 业 指 引工 程 直 接 采 购 作 业 指 引工 程 采 购 信 息 表编 制 技 术 及 质 量 等 采购 要 求 提 供 采 购 用 图 纸或 样 品 编 制 工 程 量 清 单或 标 底编 制 提 交 项 目 工 程 采购 专
9、项 计 划编 制 公 司 工 程 采 购 计 划 （ 单 项金 额 大 于 等 于 五 万 元 采 购 ）签 署 合 同 签 署 合 同评 审 采 购 要 求 评 审 采 购 要 求所有采购招标均须在网上进行，所有采购合同要在 A-HOUSING.COM 网站备份。无法招标的主要是以下情况：供方资源有限，如垄断性工程、市政工程、专利技术等。这种情况下的采购以直接方式、三方合同、限价成交等方式进行。4、采购系统管理架构分析总部、区域和各一线公司的采购工作，不论是战略采购、区域联合采购，还是公司定点采购，其组织架构基本如上述类型。各公司基本都通过设立采购工作领导小组（所在公司总经理一般作为必然成员
10、） ，领导采购工作小组开展业务，这种管理架构的具体形式主要分为如下类型：4.1 独立运作型这些公司成立了独立运作的“采购（管理）部” ，主要是区域所在公司，如上海、深圳、北京等，但在独立程度上有差异，如深圳公司将部品研究职能放在了工程部下属品质中心。其它公司一般将此部分整合在采购部，如上海、北京、沈阳等。4.2 工程主导型部分公司成立了采购组，但在领导关系上隶属于工程部，采购工作主要受工程部、项目部等节制。这种类型主要体现在非区域公司和普通一线公司。这一类型也是所有采购管理架构中的主体。4.3 协调实施型在项目公司中，由于工作需要，没有单独设计采购部或采购组，而只设立专职采购人员若干，直接向公
11、司采购领导小组汇报，日常操作中，通过协调工程部、项目部等有关部门，实施采购任务，如中山公司，这种类型也与其单项目运作的要求相一致。5、集团采购系统岗位配置分析在采购岗位配置方面，目前各公司做法不一，主要表现为如下三种模式：5.1 基于部品的岗位责任制主要从采购对象分类上进行岗位配置。如北京公司按采购对象分为：机电设备、材料、施工采购等三个不同的岗位。这也是多数公司所采取的方式，特别在深圳区域和其它非区域公司较为普遍，都是基本按工程、材料两类进行划分。5.2 基于业务的模块职能制主要在区域层次上进行的岗位配置，如上海公司将采购部分为两个功能小组：建材和装修，各设“主管岗” ，在区域层次上发挥职能
12、，不仅对个别部品负责，更要对所有采购工作负责。北京公司也设了兼职岗对此进行尝试。5.3 管理和业务整合的矩阵制有关公司所配岗位体现双轨特点，如上海公司要求有关采购人员同时负责管理线和专业线双重职能。每一采购人员一方面要对工程项目负责到底，进行全程管理（包括总、分包部分） ；同时也要在专业方面要求分别成为相应部品的技术规范研究的专家。5.4 直线职能制深圳公司将招投标操作和品质研究分开单列管理，分属采购部和工程部。有关人力资源不实行共享，这是集团内的独特模式。6、采购业务实施模式分析区域和一线公司在具体操作采购业务时，采用了不同的操作模式。6.1 技术驱动型区域中心所在公司注重采购研究工作（战略
13、性总包选择、部品研究和技术标准体系的制定与运用） ，以此提高区域的采购集中度。如上海公司在对战略性总包进行试点的同时，设立两个采购研究小组（建筑材料/装修材料）负责区域联合采购，相关成果在区域内推广。6.2 制度驱动型区域制定各种制度规范，非区域公司加以学习复制。区域对下属公司管理职能较弱，区域公司本身主要负责所在公司的采购业务。区域层面的集中采购工作从 2004 年正式开始启动，开展水平不等,其中各区域分别达到的水平是：沈阳 12 项，深圳 10 项、上海 5 项。6.3 交流共享型非区域成员公司或区域平台不完整的公司，他们一方面靠自身开发、研究来实施采购业务；另一方面注意加强与周边公司的交
14、流和合作。这种类型包括成都和武汉公司，沈阳公司和周边公司的关系也如此。目前在北方区域的采购工作中，这是主要的合作模式。7、采购系统管理架构特点从以上架构中发现，总部、区域、一线具有很强的相似性，每个层次都相当独立。这种模式的优点在于：7.1 采购职能整合目前各级采购工作小组均包括不同部门的人员，如设计、项目管理、成本、工程，甚至财务，采购工作对其它部门依赖性强，专业独立性较弱。当然也有个别公司的采购工作小组试图在职能上通过横向整合，加强与其它部门的业务合作提高自身价值，如上海公司采购工作小组主动与客户服务部门合作，通过获取售后阶段客户对于采购部品的反馈意见，协助设计、工程改进工作。但这架构模式
15、的不足之处在于，总部对区域、一线公司的管控关系不清楚，汇报关系不明确。区域对一线也如此。当然总部也通过制定有关采购规则进行指导，也通过建立采购网上平台进行信息收集、汇总。但没有通过组织架构设计，提高采购工作的管理效果。7.2 忽略总包与建材采购的管理差异以上架构模式主要反应的是材料、设备类的采购业务运作特点。对于占建安成本 60%以上的总包部分反应不明显。以上架构基本适应材料、设备采购的要求，但对总包采购反应不充分。目前模式下，集团所有项目中的总包采购呈现相对独立的充分授权状态，总部采购部不涉及总包工作，区域也基本不涉及。所有工作都由一线公司直接操作。这样做当然有总包本地化、行业水平方面的原因
16、，但不利于通过发挥总部、区域的管理优势，提高采购系统整体效率。7.3 架构名称不统一集团各层级的采购管理部门名称各异，区域中心公司一般设采购部或采购管理部；非区域一线公司则多在工程管理部下设采购业务小组；个别非区域成员公司，如武汉公司则设立合约管理部开展工作。与此同时，岗位名称也不统一，访谈中，常有同事说不清自己的岗位名称，或简称采购工程师。这些不统一都给管理上带来一定不便。7.4 专业化水平发展不整齐各公司对部品研究投入程度、发展水平都不同，如深圳和上海区域，在部品研究方面都有专人负责，他们在战略性总包选择方面也比其它公司，甚至是总部走在前面，包括对于招标方式（费率、清单）也进行了不同的尝试
17、；其它多数一线公司尚未把部品研究、技术参数规范列为采购业务的重要内容，具体工作以采购操作为主，依赖其它公司或集团对部品技术规范的资源。五、采购系统业绩考核采购系统业绩考核与集团内其它系统基本相似，主要参考 POM 流程管理办法，从年度、月度、周等方面，对公司、部门、个人的职责进行分解，确定时间节点进行管理和考核。多数采购部/组/项目部会实行月度会议的方式，检查职员本月工进展。这一特点也显示在部品技术研究方面，如上海、深圳、北京等公司都确定具体部品研究计划，部门同样将这一计划按时间分配到各人员工作量中，并进行考核。具体实施时，结合 KPI 思路，设计具体考核指标。序号 KPI 考 核 标 准1 招标策划 招标策划工作的合理性、及时性2 投标单位选择“合格承包商名录”类别齐，数量足，具有充分竞争性；3 招标文件 工程介绍充分，报价及技术要求合理无遗漏，表述严谨4 评标过程 经济标、技术标分析的清晰程度、谈判结果合理性5 中标情况 本办法 7.6 条规定的 A、B、C 类定标占总定标金额比6 合同签署 签订及时性，是否严格按照招标文件签署合同7 招标比例总定标金额/总合同金额；招标确定的合同数量 /合同总数这种考核方式的优点在于和其它系统具有较高相似性和可比性，但难于反应采购系统的专业独特性，这一点将在标杆企业分析部分详细展开。
