1、“南通二建九公司、河北建设、云南二建项目模拟股份制典型案例经验及实施重难点研讨会”说明案例 1：南通二建集团第九建设公司经验介绍（一）南通二建九公司项目模拟股份制推荐现状：不断优化完善，模式深入人心。2008 年 7 月，南通二建九公司推出了项目模拟股份制，最大限度地优化了生产要素配置，最大限度地激发了团队的积极性和创造性，最大限度地提高了企业和员工的满意度，实现了项目管理效益最大化。八年来，南通二建九公司的项目效益明显提升，员工收入成倍增长，团队向心力、凝聚力、创新力显著增强。2010 年。为了简化财务操作程序，减少在股金管理上的麻烦，在广大员工完全认同这一模式的基础上，从 2010 年起，
2、取消了项目模拟股金，并设立干股，员工不再需要出资，只要承认股权，签订了参股协议，就可以获得项目股东资格。2013 年。为了让项目经济效益在可控范围之内，2013 年，我们又要求每个项目开工前都必须编制好模拟成本预控策划书，考虑让项目部有利过超的因素，公司在下达利润指标时是适当放宽的，但各项目在编制成本预控策划书时必须从紧，且在实施过程中不断调整，以确保各个环节的施工成本在受控之中。2014 年。为了防止项目模拟股份制模式下因项目经理权力过大引起腐败，我们于 2014年提出了“实行充分竞争条件下的招投标”、“实施材料源头采购”、“加强自身队伍建设”三大举措。2015 年。在此基础上，提出了“三个
3、核心”，即核心利益、核心理念、核心竞争力，明确在企业内，企业的核心利益至高无上，明确企业的核心理念是共同富裕，明确企业的核心竞争力是体制、机制、制度和文化，以统一全体员工的思想，形成共同的价值观。目前，我公司项目模拟股份制模式不仅已深入人心，而且各项配套制度不断规范和完善。我们认为，我们已找到了一条适合本企业发展的行之有效的管理路径。（二）实施项目模拟股份制重点应注意的问题。目前，项目模拟股份制如星星之火一般在行业内不断蔓延开来，推广势头方兴未艾，但不少建企同行在实施过程中也遇到了一些困惑，存在着一些问题。我们觉得，实施项目模拟股份制重点应把握以下几个环节：一是审慎分析适用条件。项目模拟股份制
4、是开展管理创新、推动精细化管理，提升业主、企业和员工满意度的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决所有问题，同时，由于不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同，推行项目模拟股份制的方法、程序、力度也不可能相同。一些国企可能存在着行政干预的问题，一些股份制企业可能存在着股东们的思想不统一的问题，这都考验着企业决策者的胆略与智慧。原则上，项目模拟股份制可适用各类所制企业，但推行项目模拟股份制必须审慎分析适用条件，只有结合企业内外部条件，因地制宜制订合适本企业的实施方案和细则，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制路子来。二是明确改革宗旨。项目模拟股份制实际上是分配机制层面的改革，其主要目的是通
5、过项目超利分红让员工共享企业发展成果，实现共同富裕。进京施工 20 年来，我公司一直以“共同富裕”作为企业理念。十多年前，我们提出了“不要一个亿万富翁，而要造求一批中产阶级”的设想，在通过企业股份制改革使这个设想成为现实以后，我们又提出了“让一部分员工富起来的同时，带领全体员工共同富裕”的目标。近几年来，我们通过实施项目模拟股份制，实现了从“财聚人散”到“财散人聚”再到“财聚人聚”的转变，这个“财聚”使企业资产稳步增加，这个“人聚”使企业的向心力、凝聚力和战斗力不断增强。三是理解和掌握本质。项目模拟股份制的本质可以用 24 字来概括，即企业经营、全员参与、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享
6、，这也是实施过程中的指导原则，理解和掌握了这个原则就可能会事半功倍。四是把握两个特征。人性化和市场化是项目模拟股份制两个重要的特征。所谓人性化，就是充分注意人性要素，开掘人的潜能。人心向背历来是事业成功与否的关键。所谓市场化，就是解决企业的问题按市场方式进行。党的十八大后，中央新一代领导集体调整了经济政策，其核心是向市场放权让利，同样，在企业内部，我们也应该减少行政干预，按市场化运作。实施项目模拟股份制首先要把物资采购、劳务、专业分包队伍的选择、周转材料的租赁等全部实行市场化运作，人员竞聘、股权设置必须完全在阳光下操作。五是建立健全相关配制度。项目模拟股份制是一个系统工程，必须建立健全相关配套
7、制度，我们认为，至少应建立如下制度：建立项目独立核算制。建立周转材料市场化运作制度。赋予项目独立对外协调的权利。实行材料采购价格双重控制制度。调整用人制度。健全培训制度。六是以点带面，逐步推开。以点带面，逐步推开是实施项目模拟股份制必经阶段，我公司在开始时也进行了三年的试点和“赛前热身”。在这三年的“热身”中，从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，最后在探索、实践和不断修正中产生逐步产生了项目模拟股份制。一开始实行利润指标考核时，不仅是员工，就是项目经理也是心存疑虑的，如果要签订合同，大家都不敢签字的，但现在，如果让某一个员工不参股，他肯定还会有意见呢，因此，进行必须的“赛前热身”是
8、构建项目模拟股份制必经阶段。七是培育企业文化，营造改革氛围。良好的文化氛围，既是构建项目模拟股份制的重要推手，也是确保其运行的有力保证。近年来，我公司从提升员工价值观入手，提出了“四个度”、“三个核心”，大力开展企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、财富观”员工八大价值观，形成了积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争氛围，员工整体素质不断提高，团队向心力、凝聚力和战斗力不断增强，这是我们改革取得成功的一个重要的因素，反之，如果员工对团队没有认同感、对企业没有归属感、对领导没有信任感，即使有再周密的“明文规定”，依然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾
9、不断导致机制流产。案例 2：河北建设集团有限公司经验介绍（一）项目承包模式。自施项目实行团队承包制，遵循自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团队模拟股份制承包形式 。（二）项目承包团队班子组成及职责。（1）项目团队班子组成：项目经理、总工、生产负责人、商务经理。（2）项目班子管理职责：项目经理：负责项目的全面工作、对外的各种关系对接及协调工作、付款。总工：负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其他工作。生产负责人：负责项目安全、进度，劳务及机械结算。商务经理：负责项目各种合同的审核工作、项目成本预算及计划的编制工作、提供已完工程报量数据、配合项目经理做好成本分析、对
10、甲方的结算报出及审核、材料及人工结算审核、审核项目部其他相关人员办理工程签证、变更、洽商等工作、负责与业主在材料报价、工程变更的价款等方面的谈判及确定。（三）风险抵押金管理及项目班子股权分配制度。（1）风险抵押金管理制度。风险抵押金的缴纳金额，按不低于建筑面积 15 元m2 或按不低于工程中标价的 2%。风险抵押金必须在签订承包合同后一周内如数缴纳，否则不予兑现。（2）项目班子股权分配制度。原则上项目经理占 50%，其他（技术和材料、生产、经营管理）按 20%，20%，10%分配，实际项目部可灵活调整。（四）项目承包合同的考核评价制度。（1）内部承包项目的考核依据：项目开工前由项目经理部做出项
11、目施工成本并上报分公司经营处，经分公司经营处审核后确定项目目标成本和目标利润。（2）内部承包项目考核办法。在项目施工过程中，项目部按项目目标成本对项目成本进行过程控制，经营审计部门每半年对项目成本审计一次，经审计项目施工成本，控制在项目目标成本内，实现项目的目标利润。工程结构完工验收后, 经营审计部门对项目主体工程经营情况审计并出具审计报告，项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。工程竣工后, 经营审计部门对项目全部经营情况审计并出具审计报告, 项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。项目最终结算完成且工程款回收完成,并有盈利的项目予以最终兑现。（五）项目“352”分配管理制度。（1）
12、内部承包项目的考核兑现方式：实行“352”分配模式。(2)“352” 模式分配阶段及比例：项目“352”考核兑现分配制分三个阶段进行。第一阶段：工程结构完工验收合格后，兑现预计项目盈利的 30%。第二阶段：工程竣工验收合格后,兑现预计项目盈利的 50%。第三阶段：结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算进行调整兑现金额，最终兑现项目盈利的 20%。（3）项目“352”分配模式的方式：由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目，按本管理办法予以兑现。项目部过程中的盈利兑现，以转账的方式予以兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工；施工过程中的签证、变更最终结算完成后计入项目考核收入；
13、项目部全面完成内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏损（提供审计报告），项目工程款全部回收后，将项目兑现指标予以变现；属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次分配，做出分配计划报分公司管理经理审批后予以兑现。（六）项目经营处罚管理办法。（1）项目承包期结束，经审计亏损的项目，且所发生亏损为承包人原因造成的，用缴纳的风险抵押金（履约担保金）抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工资或其他收入中抵扣。担保人负相应的连带责任包括经济责任和法律责任。（2）承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，分公司有权终止合同的履行。（3）工程竣工项目成本出现
14、亏损或发生重大质量事故的项目经理三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，而且必须重新对其进行培训，经考核合格后方可重新上岗，经培训考核不合格者予以转岗。（4）对由于项目管理不善引起诉讼、围堵等事件，给分公司造成不良影响或经济损失的，首先追究项目主承包人、项目经理的经济责任外，同时还要追纠有关责任人的经济责任，必要时给予行政处罚。案例 3：云南建工第二建设有限公司经验介绍（一）核心思想。“模拟股份制”的利益分配机制思想：构建“国家、集体、个人”的利益共同体，将“责任、风险、贡献”与“价值分享”有机挂钩，即按照项目团队成员责任大小划分责任比例
15、，并根据项目规模按照责任比例缴纳一定的风险抵押金，项目在完成上交公司规定的管理费后所创造的超额利润按照公司与项目约定比例（3：7）进行分配，项目团队各成员又按照责任大小、贡献大小进行考核分配。“模拟股份”赋予了员工一定的项目决策、管理及监督权力，提升了员工的项目决策权、管理权、知情权，树立起员工的“主人翁”意识，极大地激发了员工的活力和创造力，有效提升了项目效益。（二）公司职能部门绩效奖励标准。公司职能部门员工绩效奖励与公司年度生产经营及综合利润指标挂钩，标准及计算方式如下：（1）年度绩效奖励提取总额=公司年度净利润分配比例（5%-8%）。其中，季度绩效发放额度=公司季度实现净利润的 3%-5
16、%；年终绩效发放额度=公司年度实现净利润总额的 3%-5%。（2）员工绩效分配基数=绩效奖励总额/参与绩效分配员工绩效分配系数总和。（3）员工实际绩效分配数=员工绩效分配基数个人绩效分配系数个人年度考勤分值部门年度综合考核分值个人绩效奖励或处罚。其中，员工年度考勤分值=实际考勤天数/年度法定考勤天数；员工个人绩效分配系数：部门正职 2.0-2.5、部门副职 1.5-1.8、员工 0.8-1.2；小车班驾驶员、勤务岗位、专职门卫岗位人员 0.3-0.5。此外，绩效分配人员范围为正式合同关系、试用期满考核合格转正进入正式岗位人员；内退、病退、待岗人员不参与绩效分配；勤务岗位、专职门卫岗位人员的绩效
17、系数按 0.1-0.5 执行，具体系统根据个人岗位履职实际情况而定，并参与绩效考核评价；返聘人员、临时聘用人员绩效发放标准在临时聘用协议中进行约定。（三）项目绩效分配兑现的基本要求。一是按要求制订了项目成本目标（或成本计划书）；二是签订了项目目标责任书（明确了项目目标责任、考核评价标准、风险金缴纳标准及员工绩效分配标准等）；三是风险金已缴纳（附公司风险金交纳规定）：风险池风险金缴纳比例（以项目合同造价为基数）工程规模 风险金缴纳标准5000 万元以内 不低于 1%5000 万元1 亿元 不低于 0.8%，且不低于 50 万元12 亿元 不低于 0.6%，且不低于 80 万元2 亿元以上 不低于
18、 0.5%，且不低于 120 万元备注：（1）个人风险金交纳标准=项目团队缴纳标准个人风险金交纳比例； （2）风险金交纳形式：风险抵押金应以现金支付；（3）风险金交纳比例及额度确定后报公司财务、经济管理部、人力资源部备案；（4）近两年内被集团评为绩优项目经理的，可按相应档次的50%进行缴纳；（5）工程风险抵押金可作为项目部的责任目标保证金。当项目责任目标不能完成时，项目部应承担由此产生的经济损失和因自身原因造成的亏损（以缴纳管理费标准衡量，综合利润低于管理费的即为亏损）；（6）项目经理部必须在规定时间内交齐风险抵押金，工程风险抵押金由公司统一监管；（7）特殊项目风险金交纳标准由公司及项目部协商
19、确定；（8）项目成本关门扎帐完毕，项目不出现亏损，即可退还项目风险金。（四）绩效分配兑现条件。（1）竣工已结算项目的绩效分配兑现条件。（2）竣工未结算项目的兑现条件。（3）在建项目的兑现条件。（五）直管部及项目部绩效奖励具体分配方案。项目可分配利润=项目上交管理费后实现的净利润项目可分配比例。（1）项目与公司可分配利润比例原则上为 7:3，特殊项目视具体情况由公司和直管部根据项目成本分析结果协商确定。根据国家和公司为主的利益分配原则，项目可兑现利润原则上不超过项目综合利润的 30%。（2）公司倡导直管部（项目部）绩效进行二次分配。即在利润分配时充分考虑预留一定的可分配利润，主要用于：直管部内部
20、不同项目间的二次平衡分配，平衡因项目客观因素导致不同项目间员工收入分配差距；用于“以丰补欠”，预留部分绩效用以调节平衡员工各阶段的收入；预留发展基金，用于项目部、直管部进一步的经营发展、扩大再生产及增强后续抗风险能力；用于直管部及项目部集体性风险抵押。（3）直管部及项目团队各岗位利润分配比例由各直管部根据各岗位责任大小、岗位贡献大小进行综合评价确定自行商定，纳入项目目标责任书，绩效分配比例与风险金交纳比例一一对应，风险金交纳比例及绩效分配比例必须经直管部及项目团队书面签字确认后报公司经济管理部、人力资源部备案（注：直管部主任、项目经理的绩效分配比例原则上设定上限值：主任不超过项目可分配利润的
21、15%，项目经理不超过项目可分配利润的12%）。（4）直管部及项目部每次进行绩效分配时，必须首先交纳完公司应分配部分后方可兑现。（5）由于直管部及项目部员工流动较大，故各直管部及项目部必须进行过程（节点）成本及利润实现情况的测算及界定，并通过绩效考核评价确定各岗位人员在项目工作期间的绩效，通过节点目标实现情况考核并予以认可（由于项目各阶段的利润率不均衡，故直管部要根据过程各节点利润实现情况及项目最终利润实现情况进行综合平衡，以确定参与项目的每个岗位人员的可分配利润）。（六）关于绩效分配的其它规定。（1）职工因集团及上级需要接受调动的，任职期间的绩效分配按实现净利润（以最终审计结算为准）的个人应
22、分配利润比例的 100%进行分配；（2）职工因工作需要接受公司调动调离直管部（但在二公司任职的），可享受本人可兑现100%的绩效；（3）因集团需要将该职工调离集团外任职的，可享受本人可兑现 100%的绩效；（4）职工本人要求调离至集团外的，不再享受绩效兑现；（5）职工本人要求调离公司，且在集团内任职的，可享受本人可兑现 40%的绩效；（6）职工本人要求调离直管部但在本公司任职的，可享受本人可兑现 80%的绩效；（7）发生调动转移的，按照调动转移后的情况对照上述规定执行；（8）由集团内转至集团外，或由公司内转至公司外，再转入的，按上述相关规定执行；（9）职工本人提出辞职和离职的不再享受绩效分配；因合同到期自动（正常）解除合同（双方均约定同意不再续签合同）的享受可分配利润的 100%；违反公司相关规定，被公司开除的，不再享受兑现。
