1、整体管理摘要：2013 年 3 月，我参加了集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算 500W，要求在 6 个月内完成。项目采用 J2EE 框架，三层结构，模组化思想设计。通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。帮助该集团顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定。本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使
2、用。正文：我于 2013 年 3 月参与了集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算 500W，要求在 6 个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目 9 月正式验收交付使用。并在此基础上，帮该集团在 10 月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。该集团原有的业务管理系统使用已有 5 年左右，功能相对简单。随着该集团的业务规模发展，在全国拥有 15 个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公 OA 系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互
3、与共享。通过运用 PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID 标签、GIS 定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。该项目在当年 2 月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在 3 月签订。由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。结合合同标书以及需求调研了解的信息，我发现该项目存在干系人众多、开发任务重、时间紧迫和成本投入大
4、等问题，我认为要想顺利完成该项目，必须对该项目进行科学的项目整体管理，制定项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制。保证项目范围、时间、成本、质量、资源等各要素过程能相互协调统一，最终保证项目能按计划顺利实施交付使用。下面就我在该项目管理中如何运用项目管理知识，实践项目整体管理过程谈一下我的做法与感受：一、 启动项目、制订项目章程、形成项目初步范围说明书项目章程是正式批准一个项目的文档。在项目章程中描述了项目目的、干系人的期望需求、项目交付物、概要的预算、概要的里程碑、相关约束和假设等内容，最重要的是书面指定了项目经理，并对项目经理进行了明确的授权，以便他可以使用组织
5、资源顺利的开展执行项目活动。本项目是公司进入传统物流领域的第一个大型信息系统集成项目，公司领导层对此项目都很重视。项目合同签订后，召开了项目启动会议，正式发布了项目章程。会上任命我为该项目的项目经理，并安排了 4 名同事作为项目组成员共同展开工作，并承诺可以按项目的进度随时申请调配资源。我们项目组随后召开会议，根据项目章程、项目合同、项目标书等分析了项目干系人和项目的初步范围，通过修改公司项目管理信息系统中的相应模板，形成项目初步范围说明书，确定了初步的项目范围。二、 制定项目管理计划古语有云“凡事预则立，不预则废” ，意思是做任何是都要事先制订计划。项目计划是项目管理的基础，计划的制订贯穿于
6、整个项目过程，项目实施过程中各种因素的变化都可能导致项目计划的修正，所以说一份科学合理的项目整体计划可以指导项目的顺利实施，是保证项目取得成功的关键。在本项目中，我们运用公司数据库中的项目管理计划模板进行编制，主要包括：项目简介、项目组织、管理过程、技术过程以及进度和成本等五个部分。管理过程重点从项目范围、质量、风险、沟通、人力资源这几个方面确定相应的管理计划；技术过程主要从开发工具、方法和技术以及软件需交付的产品、文档等方面制订详细计划；另外对项目实施影响大的成本和进度我们单独进行了详细的计划编制，确定了项目里程碑及预算投入计划。通过项目整体计划的编制，明确了项目的各项有关内容，如组织结构、
7、项目的可交付物、使用的技术方法、资源的需求、成本预算的分配、进度计划等等，为指导和管理项目的执行提供了具体依据。三、 通过对项目进度、成本、质量的全面跟踪和控制，指导和管理整个项目的执行项目的实施需要依靠项目计划来进行指导和管理。项目经理应该对项目的进度、成本、质量做到全面的跟踪和掌控。在本项目中，我通过详细的工作进度计划表，结合责任分配矩阵，为每个项目组成员分配了相应的项目活动以及活动的起止时间和持续时间。通过要求项目组成员每天撰写工作日志，以及每周举行工作例会的方式，时刻掌握项目的进展状况。通过运用挣值计算的方法，判断项目进度、成本的偏差情况，运用计划比较甘特图确定项目当前的进度以及所处的
8、状态，并对项目未来的进度、成本等进行预估，继而形成项目绩效报告，向公司领导以及甲方领导等干系人进行汇报。另外在项目执行中，我也注重团队建设和管理，通过集中办公、虚拟团队等方式开展工作，根据大家的兴趣爱好，组织大家爬山、郊游等活动增进团队的凝聚力。在项目推进中，我还注重项目的风险管理和沟通管理工作，项目执行过程中发生的变更会导致项目风险的发生，这就需要项目经理时刻注意进行风险识别和防范，通过和项目团队成员的沟通、和甲方干系人的沟通、和公司领导的沟通，寻找解决问题的最佳方案。本项目中我们还专门设置了质量管理员，建立了质量管理计划，通过实施质量管理过程，保证了项目的高质量交付。项目计划和项目实施之间
9、是相互关联不可分割的，计划指导项目实施，项目实施又促进了计划的改进。作为项目经理要清晰的认识到这一点，才能做好项目的整体监控。四、 项目计划的监控和整体变更控制计划的编制都是基于原有的经验来做的，难免会和实际情况有所偏差。监督和控制项目工作就是要对项目的整个执行过程采取纠正和预防措施来控制项目绩效的过程，它贯穿于项目的整个生命周期。对于可能发生的变更，需要采取有效的整体变更控制技术加以管理，始终使项目变更处在可控的状态。这也是项目经理和项目组的一项重要工作。考虑到本项目是软硬件集成项目，软件开发活动占主要部分。我们从一开始就建立了配置管理系统，制定了变更控制流程，并实行了单一接口人制度。当项目
10、干系人提出变更请求时，由项目组受理请求并进行评估（时间、质量、范围、成本方面） ，不涉及基线的直接由我批准变更，涉及基线的变更需向 CCB（本项目的 CCB 由甲方信息部经理、QA 人员、我以及一位公司副总组成）提交书面变更申请，由 CCB 审批同意后进行变更，变更实施后需验证变更效果，按沟通管理计划通知相关干系人，最后将变更记录归档。通过建立配置管理系统和实施变更控制流程，使本项目的变更控制与管理工作规范有序。五、 项目收尾项目整体管理计划还需执行项目收尾工作，主要分合同收尾和管理收尾。管理收尾包括项目阶段性收尾和整个项目的收尾。在本项目中，我们设置如下几个重要里程碑：需求分析、平台开发、系统集成、验收交付。在每个里程碑处，我都要求进行评审确认，把项目和阶段信息进行归档以便为未来的项目提供参考。项目经理还需要认真做好合同收尾工作，根据本次合同约定的付款条款，根据项目的进度情况，我及时要求甲方履行合同付款义务，保障了公司的利益。该项成功实施顺利交付使用已经一年有余，至今运行良好，获得了客户的好评。回顾整个过程，主要得益于在项目初期对项目进行了整体管理，合理科学的制定了整体管理计划并以此指导项目的执行、在执行过程中认真执行了项目整体变更控制，使项目始终处在可控状态。这为我在今后的项目管理积累了宝贵的实战经验。
