1、www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网商 海 导 航-惠普经销商大学 高级课程2000 年 4 月 10 日 第二期管理的范式 引 言管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，它永远会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？ 几种管理模式小标题：你运用哪一种管理方式？问题：你运用时，第一代、第二代、第三代管理的优缺点是什么？我们可以回顾一下我们自己的经营和管理模式： 行为管理行为管理，有人称它为第一代管理。我们采用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许可以看到自己的影子
2、：“AA ，让我来做吧。 ”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，这个方法有效，但效能局限性很强。 指导性管理指导性管理，有人称它为第二代管理。你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。这种方法可以使专家通过指导他人工作来调整自己的时间，并能使工作保持专家的水准。这种管理方法适合雇用的新手，需要指导和培训。但，我们所有人并非都是专家。 结果管理结果管理，有人称它为第三代管理。有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。 “你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其他的，由我来决定！” “好吧，三月后我要看到 8 家客户的营业额达到 100 万。我将依据你的业绩给予你奖www.ChinaHRD.
3、Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网励，祝你好运！”第三代管理应用得最多。当目标组织和其他部分关联不大时，它很实用。但在很大程度上也存在未被认识的严重缺陷以及我们无法承受的低效率。例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：1. 改善机制 这是提高质量、减少错误和浪费而作出的根本性改变。例如增加操作的可靠性来减少库存。 2. 扭曲机制 通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。降低库存？没问题！库存奇迹般消失，但其它方面的代价呢？ 3.
4、“修改”数字 用“创造性”方法篡改数字的作账方法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。哈哈！你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改” 。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种管理方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的麻烦以及付出的代价了！ 乔伊纳三角问题：我
5、们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？瞬息万变的市场要我们向前，向前！难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网质量科学方法 团队一体化我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。改进！改进！再改进！美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面就是我们的目标。它，解决了我们前面
6、碰到的难题。1. 质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行了，而是要超前、深入地了解它们当前和未来的需要，用他们甚至认为不可能的产品和服务给他们惊喜。这个理念，每个员工都要有。2. 科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管理，培养过程思维，依靠数据做出决策，了解各种变化。3. 团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看作一个整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。我们似乎可以看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、降低
7、了成本、取得了成绩。 个案分析问题：如何运用乔伊纳三角？首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。A 和 B 都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天，A 问 B 有关公司产品的主要销售特征。工作多年的 B，说：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面，我们比过去做得更好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话.货物在一周内可以发货。 ”“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”Comment ou1: Page: 4www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网“是的。每人都不能反驳这点！”“不要自
8、信” ， A说。 “我刚拿来几个月前的市场调查报告。在友善的服务和可靠性两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何解释？”“我不信， ”B答， “这个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人员。至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。因此，我不能接受你的结论。 ”问题：假设你在这个位置上，你怎么办？假设你在这个位置上，你怎么办？再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？分析：A 和 B可能并不真正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，他们和客户对质量和可靠性的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品可以正常使用；许多客户却认
9、为，无论在何种条件下，产品都应该可以正常使用；还有一些客户有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是浪费的。我们看看乔伊纳三角的做法：1. 质量 不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可靠性是什么?您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？.您可以给我们演示一下您是如何使用我们的产品？” 。从问题中了解客户关注的问题。2. 科学方法 员工依据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。这些资料使他们意识到，茶盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就可以适应这些环境。3. 团队一体化 经理层并不因为调查结果而责怪员工，也不是让员工“工作再勤奋一
10、点”或“更友好一些” 。而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参与改进计划。 管理的经典概念法约尔一般管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能组成，它是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。管理名言：理想的领导者应该是这样的人：他具有解决管理、技术、商业、 财政和其它一切需要他www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所担负的联系、指挥与控制等职能。、(美)亨利法约尔 失败的信号以下这种管理者才危险 破产前兆的预见，希望你身上没
11、有此类现象。为什么大部分管理者会失败?经过测验调查，都有存在下列因素：(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。” (4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做。这种人根本不适合当管理者，他们最适合开一家“单人公司” 。(5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。管理者和上班领工资的人不同，
12、他所负的责任比任何一个职员都要大。因此，管理者必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时，往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。总之，运用之道存乎一心。每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营状况和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。商 海 导 航-惠普经销商大学 高级课程www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网2000 年 4 月 17 日 第三期第 五
13、代 管 理 引 言前面已经介绍了前四代管理，但是新世纪的到来，互联网技术极其夸张的发展速度让我们感受到了它迷人的魅力，也让我们又面临了新的挑战。它使“e”和“.com”变成了新兴产业，完全摆脱了地心的引力，打破了逻辑的束缚，给传统的经济和管理理论带来了极大的冲击！好，那我们就来看看新经济模式下的新管理模式-知识管理，即第五代管理。 知识就是现在为什么是知识？为什么是现在？当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和管理理论时，我们不得不问为什么知识就是现在！答案在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！市场保护的舒适时代一去不复返，地理隔离的时代也离我们远去。变化无处不在：美国经济超常的持续
14、增长，欧洲以其从未有过的方式走到了一起，日本正在开放更多的商品，太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为未来最大的在线市场而变化的本质在于知识！知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮：1. 经济全球化。 企业不得不适应的问题，创新和应变速度正向企业施加着可怕的压力；2. 专业知识的价值被认识。 它已经被融入组织程序和日常工作中，以应付以上的压力；3. 知识作为独特的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增加市场份额；4. 廉价、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们相互工作和学习的工具。如果这些还不能说明知识就是现在，那么，美国那些 20
15、 几岁乳臭未干的毛头小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才能实现的梦想的传奇“神话” ，这能不能给我们些启示呢？其实，依据效率原则和速度手册，我们应该转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它怎么样帮www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网助知识管理的真谛！ 知识管理范式一些专家躲过了那些经典的经济理论和管理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的发展过程中提出了看似零碎但有效的原则：扁平式的网状管理、既此又彼的原则、协作化的竞争。这些原则定义了第五代管理的范式：动态团队协作和知识联网来共同创造财富。1、扁平式的网状管理知识的本
16、质就是变化！我们发现，当我们还在婆婆妈妈作层次决策时，竞争对手的战略决策已经铺天盖地地实施到了每一个角落，我们只能草率地应战。应变速度已经成为现代公司的核心竞争力。面对不断的地盘争斗和竞争格局的演变，传统的梯状层次管理系统开始显得僵化，公司缺乏灵活性和适应性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所能应付的多得多的抗体，严格的等级制度已经不能够有效的吸收和利用当前的计算机和网络技术。怎么办？许多组织和公司提出了答案：集成和联网！如果公司希望能够更加迅速灵活地应付复杂的不断变化的全球市场，集成是必要的；如果公司希望不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等能够更多地并行工作，联网
17、是必要的。集成和联网能够管理好同供应商、合伙人及客户之间的多种战略同盟。我们需要变革！需要将工业时代留下的遗产-各种假设、原则和价值观重构。实践证明，重构的结果就是扁平式的网状管理。从两种模式的结构图我们就能看出：传统管理模式中，b 是 a 的下级，而 b 也有下级，这种梯状结构严重地阻碍了决策的制定与实施，而且，b 和 c 等部门之间保持相对独立性，联系最弱，这种结构已经不能适应迅速变革的要求；而知识管理的扁平式网状结构将业务适当地集成，也考虑到了人AB ! c d e f扁平式的网状管理AB ? cD e f g h I传统的层次梯状管理www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉
18、沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网的要素，b 和 c 以及它们上级的沟通是同等的，成交织的连结网状，充分的体现了组织的灵活性和创造性。从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的理解，也是必然。当然，组织中还是存在等级的，只不过等级已经是网状模型中的一部分。国内联想集团、方正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步取得成效。更多的中小企业也将走向这条变革的道路。2、既此又彼的创新原则在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？接着，我们来看看两个图形：对照图文，我想您已经知道禅的谜底了：可进可出。对，可进
19、可出，既此又彼，这就是我们想要的！在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要常规，都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想努力扩充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”东西。任何和我们这个世界不相符合的东西都被称为“问题” ，当某种新的东西产生时，很容易受到攻击，因为它似乎威胁着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”的原则，从某种程度上来讲，我们是因为这样而发达的。我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又要跟随新的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交织连结网状的方式来重新定义生产过程，我们发现，那些以外和非常规的东
20、西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。例如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，相关部门一道和经销商来了解整个过程，并作了很多事情（这是以往所没有的）经销商没有改变，我们却已经省略掉了很多库存，就因为我们和经销商发生的联系。对，联系，就是这种不同部门之你间的联系，这种介于“彼” 、 “此”之间的联系，它创造了“既此 彼此彼既此又彼非此即彼此 彼www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网此又彼”的管理原则。而这个创新的原则，就是那些年纪轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。3、协作化的竞争2000 年 1 月 10 日，全球最
21、大的互联网服务商 AOL 与传统媒体巨人时代华纳宣布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识管理的另一个规则：协作化的竞争。这条规则的产生前提同样是：业务交织的网状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢策略。我们可以离开那些大公司的管理，来看看中小公司的业务状况：对公司内部来讲，部门之间的协作可以提高中小公司的创造力，而部门之间相对的竞争又能提高各部门的生产能力，基于公司共同目标的协作式竞争可以大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作，同样具有极强的创造力。例如与竞争对手的联合采购、库存共享，就能
22、降低库存成本，与竞争对手渠道和市场资源的共享就能拓宽公司的业务能力；而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞争力，可以联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。而这些基于知识的管理范式又反过来促进了新经济的发展速度，这是我们所面临的，也是我们所期望的，更是我们要理解和运用的。商 海 导 航-惠普经销商大学 高级课程2000 年 4 月 24 日 第四期 引言-他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏
23、实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网自我实现自尊需要社会需要保障需要生存需要有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？ 需求理论案例一：A 管理某公司，他是一名经理人员。管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样
24、的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。 ”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。 ”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A 为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为 5 个层次（如图） ，这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现
25、） 。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所重视的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格，并创造条件鼓励员工发挥自己的潜力，就能够管理好各种类型的
