1、商业模式分析1、使用 3W2H 模型分析 iPhone 商业模式How to make money通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。基于终端提供长期的内容服务（AppStore 和 iTunes） ，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。How to achieveiPhone 超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。集成了 iPod 和智能手机的双重产品特性。通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。Where2G 版 iPhone 主要
2、覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G 版本在 08 年首先在 22 个国家和地区上市后，又在其他 48个国家和地区上市。What提供集成了 iPo 和智能手机两类产品功能的 iPhone 智能娱乐终端，并以终端同 iTunes、AppStore 等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。Who基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。2、顾客的价值创造Phone 的核心目标客户全实际上是与 iPod 系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone 在用
3、户群体开拓方面的主要价值将 Apple 原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，也帮助 Apple 更好的应对音乐手机对 iPod 类音乐播放器的强替代作用。一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone 的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥有近 20 万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客
4、户价值主张。3、盈利模式分析成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod、iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。iPhone 销售渠道分析iPhone 的渠道包括运营商渠道和 Apple 自有渠道两个部分。在销售渠道的构建上，Apple 充分体现了 iPhone 作为移动通信终端的核心
5、地位，将 iPhone 与运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合在一起，最终确立了以移动运营商为主，自主渠道为辅的渠道策略。在独家代理商合作框架的约束下，无论是 Apple 自有渠道销售的产品还是运营商渠道销售的产品，都需要用户与运营商签订一定时限的网络使用合同，以提升 iPhone 绑定用户的作用。随着 Apple 发展 iPhone 的核心战略从以盈利增长向以用户基数增长伟核心的转变，未来 Apple 有可能改变其现有的运营商合作策略，开发其产品同意以运营商定制的方式来销售 iPhone。Apple 与运营商合作的销售提成模式分析（以苹果与 AT&T 合作方式为例）与 AT
6、&T 的合作中 iPhone 的销售采用了运营商独家销售的形式。首批发售的 iPhone 数量有限，都是通过 AT&T 的网络销售，这是AT&T 的销售特权。在开始的六个月中，iPhone 只能接入 AT&T 的网络为用户提供服务。AT&T 每销售一部 499 美元的 iPhone 付给苹果 150 美元的销售分成，每销售一部 599 美元的 iPhone 给苹果 200 美元的销售分成。iPhone 用户接入 AT&T 网络服务必须与 AT&T 签订 2 年的使用合约，每月最低消费 59.99 美元。AT&T 会将用户每月消费中 9 每月分成付给苹果。App Store 应用销售模式App
7、store 通常理解为应用商店，是为 iPhone 和 iPod Touch 以及 iPad 创建的服务，允许用户从 iTunes Store 浏览和下载一些为了 iPhone SDK 开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到 iPhone 或 iPod touch。其中包含：游戏，日历，翻译程式，图库，以及许多实用的软件。苹果在线商店 App Store 年收入近 24 亿美元。根据调研机构AdMob 的最新报告，每位 iPhone（iPhone 玩家论坛）用户从苹果App Store 在线商店平均每月下载 10.2 个应用程序，iPod Touch 用户平均每人每月下
8、载的则更多，达到 18.4 个。苹果从 App Store 中每月平均收益近 2 亿美元。 App Store 的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。 App Store 建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握 App Store 的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点
9、，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆 App Store 并捆绑信用卡即可下载应用程序。App Store 为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程 4、关键资源和关键流程对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的 CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化
10、和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone 和 iPad 这样的产品。右上图可见，iPhone 的创新超越了产品的层面，开创了新的终端商业模式。Apple 作为终端生产商，在 iPhone 中整合了大量的独立内容，如 iTunes、AppStore 以及 Map 等等，同时扮演者内容提供商的角色，加深了与用户的接触，并可能弱化电信运营商的制约。三、总结同样是创新，从 1997 年到 2003 年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003 年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史
11、上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从 1998年到 2007 年，成功晋级财富500 强的企业有 27 家，其中有 11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！
