1、第 二 节,人力资源预测,预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑的推理过程。,人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。,人力资源预测,在预测中，一般会用到四个术语：,有关预测的术语,1. 长期趋势（long term trend）：对未来5年或5年以上企业产品需求的预测。,2. 循环变动（cyclical variations）：指那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动。,3. 季节变动（seasonal variations）：可以预测的一年内发生的变化。,4. 随机变动（random var
2、iations）：是没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化。,预测术语的例子,因此，管理者必须预测长期趋势、循环变动和季节变动，做好计划；同时，又要准备应付随机变动。,需求预测（requirement forecast）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。,人力资源需求预测,需求预测中需要考虑的因素,可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；,雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）；,与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；,导致生产率提高的技术与管理方面的变化；,在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这
3、一预测转换为为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。,本部门能够获得的经济资源。,除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：,人力资源需求预测的定性方法,德尔菲法（Delphi法）,该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。,Delphi法的特点,吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以 避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够 准确的缺点,不采用集体讨论的方式,往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐 趋向一致，有较高的预测准确性,Delphi法的主要步骤,提出要求，明确预测目标,提出预测问题,修改预测,再次（最后）
4、进行预测，请专家们提出最后的意 见及根据,Delphi法实施注意事项：,被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人， 且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性,给专家提供充分的信息使其能作出判断,提高问题的质量,在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性,只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确,人力资源需求预测的定量方法,工作负荷预测法,该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。,劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的工
5、作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时定额，后者即为产量定额。,例1.,某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。,（1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。 （2）估计今后3年每一类工作的计划产量，见表。,单位：件,（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。,（4）若一年365天除去104天双休日、7天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，则可根据工作一天8小时及出勤天数（365-104-7）80%计算出平均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样，得到3年所需人数为：
6、,第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人,第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人,第三年：（11500095%）（1625.6)=74.4675人,回归方程外推法（回归预测法）,当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。,回归预测法是运用了事物间的因果关系，根据某一变量的变化，来推测另一相关的因变量的变化 这就是一元回归分析,一元线性回归法,当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程：y=a+bx，来预测未来的人力需要。,运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不
7、变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。,例2,某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。,根据,求得,则,例3,一家拥有500张床位的医院准备在今后5年中将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系。他通过对5家不同规模的医院的调查得到以下数据：,利用以上数据画出如下散点图：,由上图可见，这些点的分布趋近于一条直线，说明床位数与护士数这两种要素是相关的。由图可知，当
8、床位数扩大到1200个时，预计需要约1210名护士。,多元回归分析法,一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。,多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。,在实际测量中，建立多元回归方程比一元回归方程要复杂得多，但依靠计算机进行还是十分方便的。,确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测（availability forecast）。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面
9、获得。,首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。,人力资源供给预测,人力资源内部供给预测,要得到组织内部人员供给的情况，必须用一些方法来搜集与候选人素质特征有关的信息。这些信息系统称为企业员工的“资格数据库”，其内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性等。,一、人员储备与开发记录卡,在“人员储备与开发记录卡”中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。 记录卡中的信息包括：教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺
10、职位上来。,二、管理人员接替图,该方法是对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。,管理人员接替图的内容,主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划,所有接替人员的现有绩效和潜力,其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见,管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。,管理人员接替图例,数字表示该管理者的年龄,字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估,A表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适,1表示绩效表现突出2表示
11、优秀3表示一般4表示较差,通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。 如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。,三、计算机信息系 统,对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千的员工的资格信息库，仅靠人工管理是难以实现的，因而许多企业都将此类信息计算机化。利用专用的软件包，使这种工作很容易开展。,四、马尔可夫转移矩阵模型,该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。,若某企业有生产技术、发展研究
12、、销售市场三个部门（A、B、C），已知从起点年份（如1997年底）调查知道三个部门人员分别为100人、80人、60人；从第0年份到第1年份（如1998年底）三个部门的流动情况为：,由生产技术部A自第0年到第1年流向三个部门的比例为第一行的数字： 流向生产技术部A（即仍稳定保留的人员）比例为50% 流向发展研究部B的人员比例为50% 流向销售市场部C的人员比例为0%,由发展研究部B自第0年到第1年流向三个部门的比例为第二行的数字： 流向生产技术部A的人员比例为0% 流向发展研究部B（即仍稳定保留的人员）的人员比例为50% 流向销售市场部C的人员比例为50%,由销售市场部C自第0年到第1年流向三个
13、部门的比例为第三行的数字： 流向生产技术部A的人员比例为75% 流向发展研究部B的人员比例为25% 流向销售市场部C （即仍稳定保留的人员）的人员比例为0%,这样一个矩阵P表明了厂内三个部门A、B、C中的人员流动状况，当然还与厂方的一些规定有关，如A部门的人不能流向C部门，B部门的人不能流向A部门等等,P称为“一次转移矩阵”，即第0年向第1年转移的百分比分配矩阵,如果厂方制订的这一政策基本不变，那么若干年后人员分配情况如何？,假设一：以上转移矩阵P随时间推移的特征不变,假设二：只要知道现在（例如第0年）的状态，就不必关心 过去是什么状态（比如不必关心某人在前年是否到过 生产技术部）,平稳性,独
14、立性,例 有一个三类人员的人事系统，其转移矩阵为：,初始人员分布情况分别为140，100，60人。假设今后每年为第1类补充30人，第二类补充10人，第三类补充5人，求今后5年的人员供给状况。,根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵，使之变成四阶矩阵：,最后一列为各类人员每年外流或流出的概率,最后一行为每年给各类人员的补充率，为,一次转移后，得,则一年后三类人员分别为114，92，71人，总人数为277人，流出人员数为68人。,则三类人员分别为98，81，75人，总人数为254人。同理可得第三年职工各类人员数为89，72，74人，总数为235人。第四年分别为83，66，71人，总数为22
15、0人，第五年则分别为80，61，67人，总数为208人。,从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的员工总数递减为208人。除第三类人数呈递增趋势外，其他两类人员都减少了相当一部分。,结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理，是否流失过多，是否会出现第1，2类人数供给过于不足的情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势了然于胸，更积极主动地作出相应的变动。,人力资源外部供给预测,如果组织中没有足够的候选人可供挑选，就必须从组织外部进行招聘。事实上，即使组织采取内部提升或调配的方法，也必须从外部填补新的岗位空缺。,外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料。,对外部候选人供给的预测包括：,总体经济状况预测,当地市场情况预测,职业市场预测,（1）总体经济状况预测 对总体经济状况和未来可能出现的失业率进行预测，是外部候选人供给预测的第一步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大。,（2）地方劳动力市场状况预测 对地方劳动力市场的状况的预测也十分重要。地方的大型企业倒闭，会引起失业率的相对升高，而与国内一般经济状况无关。,（3）职业市场状况预测 最后，还要对本企业所准备招募的特定职业（如护士、会计、机械工程师、操作工等）中潜在候选人的供给可能性进行预测。,
