1、北京创原天地科技有限公司经营层与员工持股方案北京南洋林德投资顾问有限公司2001年 4月技术性文本之三1北京创原天地科技有限公司经营层与员工持股方案目 录一、资本运作战略构想二、方案设计目的三、方案设计背景四、操作路径选择五、实施步骤六、股权设置七、股权分配八、期权激励九、股本金来源十、股权管理附件一 员工持股会章程附件二 员工持股会管理办法2一、 资本运作战略构想北京创原天地科技有限公司（以下简称创原天地）属民营高新科技企业，以开发应用网络信息安全产品和电子商务产品为主要业务发展方向，同时承接大型系统集成项目。公司产品包括：CA 安全认证系统、安全支付系统、179 电子商务综合接入平台、电子
2、商务综合服务平台等平台系统，以及网上安全证券系统、网上缴费系统、电子报税及完税系统等电子商务应用系统。在信息安全和电子商务领域，该公司处于国内领先地位。为适应国内新经济快速发展的要求，及在 IT产业市场份额中占有较大比重，公司拟通过进一步构建核心竞争能力和进行资本运营，实现主营业务的快速成长。为实现这一目标，建议采取以下步骤：第一步，通过增资扩股，吸纳员工股权，实行经营层与员工持股计划。其目的一是针对人力资源建立有效的激励约束机制，二是适当集中内部股权，为下一步引入新的投资主体构筑体制平台。第二步，通过增资扩股，引入外部投资主体，建立发起设立的股份有限公司，初步解决公司扩张的资金“瓶颈” ，建
3、立规范的法人治理结构，为公司实现跳跃式发展奠定坚实基础。第三步，改造为上市公众公司，使股权进一步分散化，实现更大的战略发展。有限责任公司有限责任公司股份有限公司1、增资扩股推行员工持工计划8 个自然人股东，注册资金50 万，净资产 500万2、存量折股、增量扩股,发起设立引入外部投资“81” ，老 8 股占50，工会法人股占 50；注册资本800 万“81n”,n 代表外部股东，注册资本符合设立股份有限公司的要求上市股份有限公司“81np”，n 代表外部投资主体，p 代表上市流通股东,“81”股权进一步稀释，但其股权价值将会与市场价值接轨3、募集设立上市创原天地股权变化模拟趋势图3二、方案设计
4、目的1、员工持股作为一种成熟的制度起源于美国，称为“员工持股计划（ESOP） ”。九十年代中期以后，随着我国国企改革进行到产权改革的深层次阶段，员工持股开始风靡我国各地。许多国有企业在实现产权多元化的过程中，引入了员工持股制度。实施目的也具有多元化的特点：既有出于实现产权明晰化的考虑，也有出于实现产权多元化的考虑；既有满足对员工福利上的追求，也有建立有效激励约束机制的需要；既有反恶意收购的想法，也有企业增大资本的实际需求。目前，全国已有数十个省市制订了关于员工持股的管理办法或暂行规定，但国家尚无统一法律政策规定。2、所谓员工持股，其实是两部分人持股，一部分是企业经营管理者和核心技术骨干（经营层
5、） ，一部分是普通员工。前者中特别是企业经营者与股东之间是一种委托代理关系。这两者之间的目标函数是不一致的，经营者关注的是在职消费，而所有者关注的是股东价值最大化。经营者通过持股成为所有者，一是可以使两者的利益趋同，共同为股东价值最大化而努力，从而减少在职消费，亦即减少代理成本；一是经营层持股可以改变国内职业经理人收入普遍低于其实际应有价值的情况，使他们也可以通过资本收益步入中产阶级的行列，从而使他们能够相对稳定地为企业服务，使企业拥有保证其持续发展的稳定的人力资源支持。技术骨干持股也具有同样效应。员工持股对于中小型企业来说，一是可以对经营层起到监督制约作用，可以使他们有效规避决策风险和难以无
6、限增大个人支出帐户，因此对于构建规范有效的法人治理结构具有至关重要的作用；二是对于技术含量高的企业，普通员工也是“依赖性资源” ，通过实施员工持股计划稳定这部分资源，对于企业发展的作用同样不可估量。3、创原天地公司实行经营层与员工持股可以达到以下目的：（1）对企业核心资源 技术人才建立具有市场竞争力的合理分配机制，通过建立契约收入与资本收益相结合的薪酬体系模型，达到留住和大量引进骨干人才的目的，保持技术骨干的创造热情和企业持续技术创新能力；（2）通过产权关系使经营者与企业结成利益共同体，使经营者的长期利益与企业的长远发展紧密结合在一起，从而建立一种有效的激励和约束机制；同时让广大员工拥有劳动者
7、和所有者的双重身份，极大地激发他们对企业的关切度和参与管理的热情。（3）通过实行员工持股，使企业内部股权相对集中，根据股权集中程度来引入外部股东实现投资主体多元化，可以避免失去相对控股地位。三、方案设计背景1、设计标的以创原天地为载体，通过增资扩股的方式，以现有员工岗位为基础，以管理人才和技术人才为着力点，设计经营层与员工持股计划。2、设计基础4（1）对创原天地现有资产进行专业评估，在业经评估的净资产值基础上采取存量折股、增量扩股的方式。设定公司总股本 800万股，每股面值 1元人民币。（2）在现有股权结构基础上进行新的调整设计。表一、现有股权结构股 东 股本金（万元） 出资额比例（%）股东
8、1 20 40股东 2 5 10股东 3 5 10股东 4 4 8股东 5 4 8股东 6 4 8股东 7 4 8股东 8 4 8合 计 50 100注：资产评估后，按经评估的净资产额对股本金进行增资，股权结构不变。本方案假定评估后的创原天地公司净资产值为人民币 500万元。(3)、设定在本次实行员工持股过程中，外部股东暂不进入公司分享股权。3、实行员工持股原则（1）在现有法律、政策框架内实施。国家目前对于员工持股尚无统一法规，本方案设计所依据的是公司法和北京市现代企业制度试点企业员工持股会试行办法 ，同时参照各省市的相关规定和成熟做法。（2）本方案设计力图采用国内比较流行的做法，既简便、易于
9、操作，又有利于达到既定目标。（3）贯彻“效率优先、兼顾公平”的原则，努力拉开员工之间持股的档次。同时，由于员工对企业的贡献度主要通过岗位体现，所以对于不同员工持股额度的确定主要依赖于将各个岗位划分为不同的档次。由于实施目的主要在于激励技术骨干和经营骨干，本方案不再将员工进入公司时间作为分配股权时考虑的因素。四、操作路径选择根据目前的设计基础，在不违背公司法相关规定的前提下，实施员工持股计划，可以有三种操作方式：5（一）现有员工全部以自然人股东身份按有关规定分配持股额度后进入公司。这种做法有如下弊端：1、股权过度分散，在今后引入其他投资主体时，难免失去企业相对控股权。2、由于公司法规定有限责任公
10、司股东数不得超过 50个，所以很难为以后进入的员工预留股份。3、容易使员工与企业的劳动关系固化，不利于人员的合理流动。经过工商注册的员工股东有法律作保障，很难受劳动合同的约束。（二）以公司现有八个股东作为股东代表，其他员工与上述八人签订委托协议后，将股份挂在他们名下，由他们代为行使股东权利。这样做的弊端也是显而易见的：1、由于员工股权没有“名份” ，所以容易引发法律纠纷。目前在国内出现了不少此类案件。主要是股东代表存在侵害其名下员工股东权益的可能性，而由于股东代表与员工股东签订的是私下协议，打官司获胜的往往是股东代表。2、股份无法预留，股权也难于管理。3、由于人员增减、升降因素的影响，股东代表
11、名下的股份需要经常变动，具有不稳定性。这将会给引入外部投资主体带来不利影响。（三）在现有八个自然人股东之外，引入工会法人股东。公司成立工会，并将其注册为社团法人，在工会下面成立一个员工持股会（非法人） ，集中托管运作员工股权。工会作为法人股东进入公司，实现了持股员工间接持有公司股权的目的。这样做的好处，一是便于集中管理员工股权，二是股权相对集中，可以长期保持对企业的相对控股地位，三是根据企业未来的人力资源规划，可以将工会股权的较大部分（66.7%）设置为预留股份而无法律障碍。需要指出的是，在这里工会只是作为法人股东这一“壳资源”发挥作用，真正管理运作员工股权的是员工持股会。工会代表员工股权作为
12、法人股东，尽管与其自身职能并不相符，但由于员工股权目前尚无适当载体，考虑到目前全国各地的通行做法，选择这种运作方式亦无不可。五、实施步骤1、确定以增资扩股方式引入新的投资主体（员工） ，基本运作方式为存量折股、增量扩股；2、聘请有资格的资产评估事务所对公司资产（包括无形资产）进行评估；63、成立“北京创原天地科技有限公司工会” ，并将工会注册为社团法人。工会在现有公司权益 500万元的基础上，一次性出资 300万元，取得 37.5%的股权，成为公司股东。表二、实行员工持股后公司股权结构现股东 原股东 股本（万股）原出资额比例（%）现出资额比例（%）股东 1 200 40 25股东 2 50 1
13、0 6.25股东 3 50 10 6.25股东 4 40 8 5 62.5股东 5 40 8 5股东 6 40 8 5股东 7 40 8 5自然人股东股东 8 40 8 5工会股东 300 37.5合计 800 1004、工会（员工持股会）将取得的股份按一定原则和方式在员工中进行分配，量化给每个符合条件并愿出资购买的员工（参照所附管理办法） ；5、公司实行员工持股后，应向原注册机构作变更登记，并相应修改公司章程，适应股权结构变化，对组织架构和公司制度进行调整。六、股权设置员工股权设置为两种股份，即基本股（占 33.3%）和预留股（占 66.7%） 。基本股是指符合规定购股条件的员工人人可按规定
14、要求购买的股份。每个员工持有的基本股份额，根据其工作岗位和贡献大小确定。基本股设定总额为 100万股。预留股是指在工会整体购买的股权总数中，为支付具备资格的新增员工和岗位职务升迁员工认购以及经营层期股激励而预留的股权。预留股设定总额为 200万股。表三、员工股权结构股份名称 股本（万股） 比例（%）基本股 100 33.37预留股 200 66.7合 计 300 100七、股权分配（一）条件界定对持股员工限定在以下范围内：1、公司董事、监事和中层以上经营管理人员；2、各关键岗位负责人和技术骨干；3、派往子公司和关联企业工作的、与公司签订正式聘用合同的、符合上述条件的人员；4、与公司签订正式聘用
15、合同并工作满六个月的员工。（二）指导思想与原则1、员工持股要充分体现利益的一致性。以员工持股确立企业与员工的利益关系，并且把长远利益同眼前利益紧密结合起来，这样员工对于产权的取得与确立才有助于推动企业效益持续增长，使企业的发展建立在比较长远、可靠的基础之上。2、员工持股要有合理的差别性。要实现有效的激励机制，使企业人力资本与非人力资本达到最优结合，发挥最佳效益，建立企业长期发展的动力基础，必须使员工持股具有一定的差异。员工所持股份份额由其工作岗位、工作贡献等因素决定，这种差别性有助于激发广大员工提高自身素质，强化人力资本的竞争性，使人力资本在企业里的作用得到更大、更充分的发挥。3、员工持股要坚
16、持效率与公平的统一性。员工持股要坚持“效率与公平兼顾”的原则。劳动力素质的差异是客观存在的，应当承认这种差异并在劳动力产权收益上得到体现，在股权分配上不能复归平均主义的大锅饭。这样，有利于激发劳动者的积极性，并极大地提高企业的整体效益。4、非本公司人员，不得持有公司内部员工股份。5、根据员工在本企业工作岗位、贡献来决定持股额度，派股方案应体现公平、公开、公正的原则，应提交全体持股员工审议通过后实施。（三）分配办法1、根据员工股份在公司中所占份额设定工会总股本；2、派股价格按一股一元计算；83、将注册成立工会的日期确定为工会员工持股会的财务基准日；4、在基准日之前，凡在公司注册并工作半年以上的员
17、工，均有资格参与派股分配；5、在基准日之后，满半年以上的和职务升迁的员工可按相应的标准派股（职务升迁的员工，依职务级别标准派股） ，股份来源于预留股。6、根据员工工作岗位和贡献，将所有员工划分为五个级别：第一个级别 董事长、总经理级第二个级别 副总经理级第三个级别 总经理助理、部门经理、核心技术骨干级第四个级别 部门副经理、一般技术和经营骨干级第五个级别 普通员工级7、按以上级别划分，对基本股进行额度分配表四序号 岗位贡献类别 人数 派股额度（万股/人）小计占基本股比例（）1 董事长、总经理级 2 15 30 302 副总经理级 4 5 20 203 总助、部门经理级 4 3 12 124 部
18、门副经理级 3 2 6 65 普通员工级 32 1 32 328、预留股分配办法：对于部门正经理以上经营管理人员，拟采取期股与实股相搭配的方式，即在按以上表四分配的额度购买实股的同时，搭配一定额度的期股（期股实施方案见后） ，其他人员购买基本股的方法遵照相关规定。八、期权激励期股是指由股东向激励对象(获受人)转让一部分股权，但采取的是分期转让的方式。转让期一般为三至五年，最长不超过十年。在转让期内，获受人不用现金出资，他最初得到的只是这部分股权的分红权和表决权，没有所有权。然后逐年用分红所得将期股填实，获受人最终在规定的期限内取得这部分股权的所有权。其实，期股是从虚股到实股的一种过渡状态，实际
19、上等于公司借给获受人一笔相当于购股款的无息贷款来购买期股，获受人再以这部分股权的分红所得分期偿还。（一） 、 实施目的1、建立激励和约束并重的良性机制。根据岗位贡献获得股权收入，对经营者具有很大的激励作用，但同时股权不能一下子转化为拥有所有权的产权，转化过程受到规定条件的限制，因此又具有明显的制约作用；92、可以使经营者在关注自身利益的同时关注企业的长远发展。由于期股转化为实股一般需要几年时间，转化的考核指标又与公司的发展目标紧密相关，因此，实行期股制度可以有效避免经营层的短期行为，使他们不能放弃那些在短期内没有效益、对企业的长远发展却至关重要的计划，转而实施短期内有较大现金流量，能够在表面上
20、体现工作成绩的方案。（二） 、授予对象公司在员工持股会基准日后取得购股资格的部门正经理以上经营管理人员。（三） 、授予主体以董事会为主的公司薪酬委员会。（四） 、授予额度 以基本股为参照，在个人持股总额度中，提取一定数量的预留股作为期股授予激励对象。如总经理派股额度为 15万股（一股一元） ，则可考虑同时授予 30万股期股。（五） 、期股转化时间、授予价格设定转化期为五年。采取均匀转化的办法，如部门经理获得期股总额度 7.5万股，按五年转化期计，每年转化 1.5万股。授予价格以授予时上年末每股净资产值确定。（六） 、具体实施办法1、本办法成立的前提条件：年度净资产收益率等于或高于 20%（本公
21、司属高成长性企业，达到上述指标是完全有可能的） 。2、成立薪酬委员会，由董事会成员会同人力资源部、财务部的负责人组成，对期股获受人进行年度绩效考核。由人力资源部、财务部按考核标准提供相关信息，由董事会给予评定打分。3、确定考核因素：年度任务完成情况，管理水平， 所负责工作的年度工作情况，创新能力（如做了哪些新项目，提出哪些新方法） 。4、以打分制考核。设定上述四个因素总分为 100分，然后对上述四个因素作权重比率的确定划分：考 核 因 素 所 占 比 重年 度 任 务完 成 情 况40%创 新 能 力10%管 理 水 平25%部 门 年 度工 作 情 况25%年 度 任 务 完 成情 况创 新 能 力管 理 水 平部 门 年 度 工 作情 况如获受人在本年度对公司有重大贡献，则薪酬委员会考虑在 1020 分的区间内予以加分。5、确定每分所代表的股份数，如部门经理期股额度为 7.5万股，每年应转化1.5万股，则在年度考核中，每分代表 15000股/100 分150 股
