1、外部拜师，三思后行郭士纳拯救蓝色巨人Vs符标榜黯然神舟大地案例分析 ：问题回答：一、案例的两位 CEO 遇到的共同问题：1.对所在企业不了解，对企业的文化，或者是企业的组织结构不熟悉，对企业没有共同的文化基础，和老员工交流会遇到困难；（）郭士纳不懂计算机技术，也不了解计算机这个行业，是个不折不扣的外行。（）符标榜是跨国公司职业经理人，在惠普公司任职超过十年，任戴尔中国公司总裁四年半，仅有在跨国公司工作经历的情况下，对与像神舟这样的民营企业，符标榜还是有一些不了解的，而且符标榜面临很多综合性、系统性的内部问题，在神舟这样一家企业推行跨国公司管理，成功的机会比较小。2.现有的企业文化与 CEO 的
2、个人风格不同。（）IBM 是个极为官僚和保守的企业，一些“遗老遗少”们的作风和思维方式占主导，内部制度陈旧僵化。郭士纳通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了 IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。IBM 过去等级森严，他打破了这种做法，直接用电子邮件与员工通信。（）民营企业，企业文化就是老板文化。神舟电脑个人色彩很浓，神州以前的发展几乎靠吴海军一己之力，作为民企， “家族”色彩浓厚，民企老板往往希望一个人就能成事，他往往会忽视那个人身边的工作团队和发挥作用的系统，
3、而符标榜在外企工作，外企的企业文化与民企的差距很大，符标榜持有的慢慢培养原有经理的做法与吴海军的想法冲突。外企讲求的是制度文化，作为空降到国企的符标榜，自然会受到不同企业文化的冲击。3.企业变革与战略调整 ，策略与战略矛盾。郭士纳与符标榜都是在所去的企业遇上了变革的时候从外部空降的，IBM 当时是由于原来的掌门人埃克斯在先前由于战略性失误而导致了公司面临危机，组织此时亟待进行一次大规模的变革。而符标榜的上任也是由于其在神舟公司遇上了公司内部（）郭士纳坚持不肢解 IBM，但是大多数人已认可这个肢解计划。（）符标榜工作的外企讲求长远规划，很多产品计划提前一年就已订好，并且基本上不可更改。而吴海军的
4、类似赌博的经营战略与符标榜的战略思维就存在矛盾。4.信任问题，企业内部的员工对他们的认同感不够。（）郭士纳作为一个电脑行业的“门外汉” ，他的大部分决策都会受到股东们的质疑甚至是反对，尤其是在 IBM 处于赤字时，股东们更加重视郭士纳的每一个决策给他们带来的盈利或亏损，而且基于行为金融学对投资者行为的解释，投资者情绪波动的风险让他们常常偏见地看到的是夸大的亏损。（）在民营企业，作为一个“空降兵” ，想让老板信任你，不管是符标榜还是更有能力的人，在民企老板都是市场打拼出来的，对与老板来说，企业就是他的全部的情况下，符标榜想得到全权授权和信任是比较难的。二、是什么原因导致了截然不同的结局？（单独从
5、 IBM 成功和符标榜与神舟失败分析，分开分析）首先我们对郭士纳与符标榜两个人进行详细的内外部的分析人郭士纳 符标榜权力范围 大，靠争取权利提高业绩 小，试图通过提高业绩来逐步获得权利任职经历 从小到大（从小企业到大企业）从大到小行事风格 快刀斩乱麻 剪不断，理还乱个人优势 战略眼光 执行力组织： 神舟企业规模 相对大， 相对小 时期 出于危在旦夕的低谷。需要解救到了上市的关键时刻。需要飞跃分权 集权企业文化 广泛的交流 老板文化面临的问题 相对单一。 复杂，涉及多个方面IBM（1）原企业的背景有关，以及跟企业领导人所有人的素质有关。郭士纳加盟 IBM，虽然 IBM 原本的文化或者是组织结构跟
6、他要求的不同，但是，在郭士 纳对 IBM 的改革中，董事会或者是下属员工都没有给他造成太多的干涉，没有对他权利的限制。这样可以使郭士纳可以完全根据自己的意愿对 IBM 进行正确的改革，这样才能完全的给原先的企业带来新的知识与新的活力，才会使企业经理人的能力充分的发挥。（2）供需一致。在郭士纳正准备物色一个更高的“梯子”的时候，一个更庞大的公司 IBM，正在物色一个他这样的人才。郭士纳已经为自己进入一个庞大的公司做好了准备，他一直在寻找新的发展机会，而此时的 IBM 处于危机时刻，需要的就是像郭士纳这样的人，两者的供需关系刚好达成一致。神舟符标榜加盟神舟，他失败的主要原因，不是符标榜能力不足，而
7、是神舟属于民营企业，并且没有上市，公司根本没有转型成为股份制公司，组织结构阻碍公司发展。同时，神舟的所有人吴海军控制欲很强，限制了符标榜对企业的改革。同时，符标榜以前都是在跨国公司担任职业经理人，没有在民营企业工作的经验，因此不会像郭士纳在 IBM 那样，可以获得巨大的成功。（1）供需不一致。符标榜进入神舟的目的不在于能不能做成事情，他觉得学到东西才是最重要的，而吴海军需要的不是靠着他的企业来提升自己经验价值的人，需要的是能为公司做事，把神舟带入国际化，建立起一个国际化的企业构架和精英团队的人。两者的供需目的是有偏差的。（2）文化适应 or 完全改变？ 符标榜在回答记者的问题时，他说“我是觉得
8、不需要适应，因为我过来是要开创一种新的企业文化，按照自己的路子来操作就行了。 ”在神舟作为民营企业，企业文化就是老板文化，任何事情都是以老板意志为转移的，吴海军不可能完全授权给符标榜，虽然他想让符标榜带领神舟进入国际市场，但是这种转变需要很长很长的时间，符标榜想完全不适应神舟原有的文化，开创一种新的企业文化，再加之自己对民营企业的不了解，他仅凭自己和自己带来的专业团队是很难做到的。（3）吴海军与符标榜的个人差异。 （4）人才与平台，资源有限。人才发（4）挥的成本。（5）不同企业要求不同。不同的平台对人的要求不一样。（6）民营企业的特殊之处：信任危机。综合说来 1. 两家企业性质不同，企业管理制
9、度不相同。IBM 是股份制全球化的国家公司，神州是中国典型的民营企业2. 两家企业给职业经理人所提供的授权和信任程度不同。在神州，吴海军所要求的是短期利益和成功上市，因为民营企业利润微薄，而资金匮乏。在民营企业中，吴海军既是管理者又是所有者，因此他会不会给符标榜以足够权力，和观念上的不同是很大的问题。在 IBM，公司有长远发展目标，CEO 有足够的权力去对公司进行改革。3. 符标榜从外企到民企，郭士纳从美资企业到美资企业。两位职业经理人所面临的转变不相同4. 职业经理人的背景和公司背景的差异。符标榜是新加坡人，并且曾今到英国留学，在惠普和戴尔这样的外资公司工作后，直接来到了中国本土的民营企业，
10、必然产生水土不符。郭士纳是美国人，从小生活在美国，大学也在达特茅斯和哈佛完成，也是从美国企业到美国企业工作，一直在相同的文化下学习工作和生活，相对而言冲击力没有那么大。5. 企业平台不同IBM 本来就是行业巨头“蓝色巨人”有相对更好的人员、财务基础，而神州依靠低价策略，各个环节降低成本所带来的利润和行业地位。三：理论分析结和本章学习的内容，谈谈对招募渠道选择的认识。就是内外部招聘的优缺点分析。主要是外部招聘的优缺点。招募渠道分为两种，内部招募和外部招募。1、内部招募的特点：内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗
11、位上去的活动。内部招募具有如下有点：1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下一些方面：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2、容易抑制创新。二、外部招募的特点：相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。3、树立形象的作用。同样，外部招募也有以下不足：1、筛选难度大，时间长。2、进入角色慢。3、招募成本大。4、决策风险大。5、影响内部员工的积极性。人岗匹配原则1、招募渠道一定要根
12、据岗位的要求而选择，即人岗匹配原则。根据招募的职位是高层、中层、底层的员工，采取不同的内外渠道。高层管理者进行空降，必然对企业现有的文化和制度造成一定的冲击，带来新鲜的血液。但要做好相应的准备，使外部空降的职业经理人能顺利的完成好2.不同职位的招募渠道的选择要符合公司战略目标和策略发展。如果是公司要进行全球化扩张的策略，则在当地分公司进行招募时，更多的从外部招募当地员工。如华为和中兴在全球通讯器材中各个国家开始分公司，华为在波兰华沙的分工是有 60%的员工来自波兰，40%的员工从国内派遣。如果公司是要在短期内实现上市这一目标，就应积极寻找专业的金融、财务、会计人才进行资金账目的工作。如新东方的纳斯达克上市那么在企业的高级管理者的招募上应该注意一些什么样的问题呢？1、首先要对被招募者进行科学的分析，或许有些要求不能和企业文化相契合，但是其若能很好的带来变革也不失为一种不拘一格降人才2、在高层管理者的选拔中要根据自身企业的环境以及今后的目标战略而选定人才，不能过于依赖过去的业绩与取得的成就3、在遇到不合时宜的人才的时候要果断放弃寻求更加的人选。
