1、各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容 : 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系 (草案 )”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的 良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。 (1)
2、强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化； (2)强调了成本控制，会不会忽视质量； (3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长； (4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生 的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这
3、一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发
4、系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对 “准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时” (是否该用“及时” )进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提
5、升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划 性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准
6、中加入与“业界最佳标准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提 出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指
7、标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标 中，加入合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨
8、论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标 ，以考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点
9、及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑 后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补
10、充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。 (黄卫伟整理 ) 刊号 :第 80 期 标题 :华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系 (修改稿 ) 内容 : 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 落实年度管理工作要点 传递市场压力 建立综合平衡发展的管理体系 推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管
11、理工作要点。 由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣年度管理工作要点，以增强核心竞争力为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨 部门的
12、协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版 ) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： 减人、增效、降耗 实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版 ) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为 电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部
13、销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发 系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降 )因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
14、数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 营销 系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长
15、率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛 利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期， 从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 采购系统
16、 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的： 反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种 (重点是 A类物品 )计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购
17、成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整 体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务
18、部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品 (含元器件 )一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、
19、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出 (不含研发费用 )占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超 额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目
20、的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部 刊号 :第 80 期 标题 :研发系统考核指标 (KPI)讨论会议纪要 内容 : 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（ KPI），详细讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进
21、一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新 产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该项目立项 1 3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。
22、3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远 来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和优选
23、等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出 来。该指标可用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可 以促进研发质量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持性。 (技术 干部部 )
