勘探开发分公司绩效管理系统.doc

1、中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统 当今，随着经济全球化的推进与信息技术的迅猛发展，传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的情况下，上至国家、下至企业，凡是组织存在的地方，几乎都把发展的依据放在了“人”这个支撑点上。由于对“人”的依赖及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，绩效管理方法的研究引起了企业的广泛关注。 中石化南方勘探开发分公司肩负在南方地区寻找新的、可接替的油气资源重任。今天它正面临着巨大的挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大 ,另一方面和国际大的石油公司的竞争压力又迫使它必须将勘探 开发成本大幅降低。石油勘探在很大程度是勘探家的智慧和神秘自然界的竞争，勘探成效的好坏高

2、度依赖于人。为迎接挑战，分公司生存发展的立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工的工作热情，需要对人力资源管理基础的现行绩效考评办法进行审视、分析，建立真正符合企业自身特点的 绩效管理系统。 实际效果表明，现行绩效考评办法的考核结果含糊、失真，不能全面、公正、客观地反映干部与员工的素质、潜力与工作业绩，无法用于干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等，导致人力资源管理难以有效开展工作，制约着企业经营战略的实现。对现行绩效 管理办法分析表明，现行的绩效管理办法存在着战略一致性弱、效度低、可信度差、明确性不足等问题， 这些问题不是局部的、个别的、而是系统的、综合的，用小修小补的办法无济于事。其

3、根本原因在于：现行前的绩效考评办法孤立的强调了对员工的考评，将绩效考评从绩效管理割裂开来，忽视了绩效的管理过程。在绩效运行前，没有进行工作分析或目标任务的分解形成绩效目标，使绩效考评缺乏了考评基础；在绩效运行中，没有明确如何收集绩效信息，使绩效考评失去了考评对象；在绩效期间结束时，没有关键绩效指标与标准，使绩效考评失去了考评依据；在绩效期结束 后，没有明确如何进行考评结果的反馈 ,被考评人员也无法知道组织对他们的希望，制订绩效改进计划。要取得良好的绩效考评效果，就必须对员工绩效实施全过程管理，所以，解决现行绩效考评问题的根本出路在于：从绩效考评走向绩效管理。 但是，现行的绩效管理办法虽然效果不

4、理想，但得到了管理者与员工的“默认”，这是它“存在”的理由。是否有必要进行改革，从绩效考评走向绩效管理？为此 文章首先对绩效管理与绩效考评从理论上进行了比较，两者有着明显的区别，绩效管理是 确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程；而绩效 考评仅是测量员工绩效高低的一个手段，它是绩效管理过程中的局部环节。理论分析表明绩效管理的作用有助于改进员工的绩效，从而提高组织的绩效。 随后，文章从分公司、各级领导及员工三个层次进行了绩效管理的需求分析。 对于分公司而言， 环境的变化及在竞争中所处的不利地位迫使分公司需要通过有效的绩效管理显示冗员、最终消除冗员，需要通过有效的绩效管

5、理降本增效，形成自身的核心竞争力； 公司工作战略目标的实现需要有效的绩效管理系统将目标分解到员工并激励员工共同朝着组织的目标努力，人材战略目标的实现需要有效的绩效管理系统去了解员工的 能力差距并按组织的目标进行针对性培养；分公司的薪酬制度改革与其它人力资源制度需要有效的绩效管理系统支撑。 对各级领导而言，有效的绩效管理可以让他们将目标分解给员工，向员工说明工作期望和衡量标准，并能通过绩效管理系统，对员工的绩效进行监督、指导、控制、 纠正偏差等。但是他们对绩效管理意义和作用认识的不到位，目前这种需要还是潜在的，需要人力资源管理部门去挖掘。 对员工而言， 有效的绩效管理以提高员工绩效为目的。一方面

6、通过绩效考评后的奖惩，调整更换员工岗位等，给员工提高绩效动力；另一方面又会对员工绩效改进给予指导，引 导员工朝正确的方向努力。对于渴望上进的大多数员工而言，他们内心需要绩效管理，但对绩效管理具体办法的公平、公正心存焦虑及他们所处位置，决定了他们的需求不会表现出主动。 三个层次的需求来看，各级领导的需求是潜在的，员工的需求是被动的，他们还需要管理者去发掘。但组织对有效绩效管理系统的需求非常迫切，这种需求导致有效绩效管理系统的建立是必然的。 针对分公司的需求及特点，文章在明确了分公司绩效管理系统的定位、建立原则的基础上，对绩效管理的要点，同时也是难点，关键绩效指标的设计进行了研究。首先依据分公司的

7、特点对现有员工 进行了类别划分，按性质不同分为研究技术系列、生产操作系列、项目管理系列与综合管理系列。然后依据实现公司战略目标，不同系列所需要的结果、行为及个人特征，明确了不同的绩效考评内容。然后按照确定关键绩效指标的 SMART 原则，分系列对要求的考评内容进行了归类与适度细化，得到了要么可量化、要么可行为化的辅助考核指标与关键绩效指标体系。同时通过细化，明确了每条指标绩效的知情者或使用者，他们也就是该绩效指标的考核者。 此外，对分公司建立的绩效管理系统，文章还强调了对管理过程的关注，研究了考评信息的收集形式及依靠调节考核内 容权重，突出不同管理需求的方法。 最后文章对绩效管理系统建立、运行

8、中可能存在的问题进行了分析讨论，提出了有针对性的解决方案。 主题词：中石化南方勘探开发分公司，绩效管理系统，研究 ,目标，考评，指标 目 录 前言 1 第 一章 南方 勘探 开发分 公司绩 效考 评现状 分析 2 1.1 分公司概况 2 1.2 分公 司的经营业务 3 1.3 公司经营目标 6 1.4 分公司 现行的绩效考评办法 7 1.5 现行绩效考评办法分析 9 第二章 从绩效考核到绩效管理 14 2.1 绩效管理与绩效考评的区别 14 2.2 建立有效绩效管理系统的必要性 17 第三章 有效绩效管理系统的建设 24 3.1 绩效管理系统的定位 24 3.2 建立绩效管理系统的原则 26

9、3.3 关键绩效指标体系的设计 27 3.4 关注绩效的管理过程 33 3.5 存在的难点及对策 36 第四 章 结 论与建议 38 后 记 39 参考书目 39 附 录 40 中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统 前 言 当今，随着经济全球化的推进与信息技术的迅猛发展，传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的情况下，上至国家、下至企业，凡是组织存在的地方，几乎都把发展的依据放在了“人”这个支撑点上。由于企业的发展越来越依赖于“人”，各个企业对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。企业的人力资源管理是一个综合系统，这个系统包括人力资源规划，人员选拔、绩效管理、职位评估、薪酬管理等。

10、这个系统中的各个环节紧密相联，其中绩效管理在这个系统中起着核心作用 。绩效管理将企业的战略目标分解到每个人，对每个员工的绩效进行管理，通过个人绩效的改进从而提高企业的整体绩效。由于它在人力资源管理中的地位和作用，绩效管理办法的研究引起了企业的广泛关注。 中石化南方勘探开发分公司作为中石化股份公司下属的一家专业从事石油天然气勘探开发的专业化公司，肩负在南方地区寻找新的、可接替的油气资源重任。今天它正面临着巨大的挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大 ,另一方面和国际大的石油公司的竞争压力又迫使它必须将勘探开发成本大幅降低。“石油在勘探家的脑袋里”，勘探的成效离不开“人”，为迎 接挑战，立足点只

11、能放在员工绩效提高上。为激发员工的工作热情，和其它国有企业一样，分公司已建立了一套绩效考评、使用办法。这些绩效考评办法是否与企业的需要相适应？哪些方面需要完善？如何建立符合企业自身特点的 绩效管理系统？这是企业迫切需要探讨解决的问题。 第一章 南方勘探开发分公司绩效考评现状分析 本章介绍了南方勘探开发分公司的绩效考评现状，对现行的绩效考评办法引起问题的原因进行了剖析，提出了解决问题的根本出路在于从绩效考评走向绩效管理。 1.1 分公司概况 中石化南方勘探开发分公司 成立于 2002 年 4 月 11 日 。 是 以南方海相领域 的油气 勘探 开发 为主，担负着中石化南方油气资源突破，实现油气资

12、源战略接替的重任 。 分公司 直属中国石油化工股份有限公司， 经营业务为 油气勘探 与 开发。公司机关位于云南省昆明市， 共有 11 个处室， 下设广西开发分公司、贵州开发分公司、云南开发分公司、勘探开发科学研究院 四个 二级单位 ，组织结构见图 1。共有员工 1300 人，其中大 学 以上文化程度人员占 43%，中级以上技术职称人员占31%。 南方勘探开发分公司 全面负责南方海相新区的油气勘探开发 。 海相新区的勘探突破 与油田的增储上产 ，是 分 公司首要 工作 。南方海相领域具 有十分丰富的油气前景，主要包括川、渝、鄂、皖、苏、浙、赣、湘、黔、桂、滇等 11 个省市区，面积近 200 万

13、平方公里，勘探前景广阔。 目前 ， 分公司 正按照战略展开、战略突破、战略准备三个层次，对川东北、鄂西 -渝东、楚雄盆地等十个有利勘探区块组织勘探 。 在川东北 钻探 的 毛坝 1 井、普光 1 井 分别 获日产 42 万方 的工业气流， 天然气预测储量达 5700 亿立方米，在 南方海相领域油气勘探 已取得初步进展 。 同时 已建成广西百色、贵州赤水、云南陆良等油气田 ，形成了一定的产能。 南方勘探开发分公司 在成立的二年时间里， 已 初步 形成一套完整的海相领域分公司领导勘探部生产处科技处计财处党群办人资处办公室监察处安全处开发部工程部贵州开发分公司广西开发分公司云南开发分公司研究院中石化

14、南方勘探开发分公司组织结构图（图 1 ）采油一厂采油二厂采油三厂维修厂川东北室川东室外围室南盘江室综合室项目1项目2项目n勘探 的组织实施方法和勘探技术系列 。 目前 ， 中石化南方勘探开发分公司正以崭新的面貌，积极 引入现代企业管理方法，采用项目管理 等 运作机制，努力加快南方油气勘探开发工作，为早日实现 中石化股份公司 资源战略接替 任务 而努力 奋斗。 1.2 分公司的经营业务 1.2.1 业务流程 油气勘探开发是一个综合性的系统工程，主要流程包括地质调查、盆地油气资源远景评价、地球物理勘探、油气聚集规律研究（区带评价）、钻井勘探、油气的生、储、盖、运、保研究（圈闭评价）、井下作业、油藏

15、的富集程度研究（油藏评价）、产能建设、油气开发等，如图 2 所示。菱形 框代表的是研究、评价、决策活 动，方框代表的是施工作业活动。南方勘探开发分公司负责油气勘探全过程的投资，享受由此带来的风险收益。其中研究、评价、决策、开发与销售等核心业务由自己完成，施工作业、数据处理解释及基础性研究等其它业务活动采用项目对外承包方式完成。 1.2.2 经营特性 （ 1）所经营的油气勘探开发具有风险投资的特性。南方勘探开发分公司主营业务是油气勘探与开发，而油气勘探开发具有极大的风险。表现在人类对地下的认知有限，对任何一次勘探活动而言，都具有偶然性。就是说，即使勘探整个流程工作做得再好，各个环节 都正确地做了

16、正确的事，投资数千万甚至上亿元，仍有可能整个投资沉没，最后仅仅证实的是该地区没有油气。据不完全统计，像壳牌、美孚和阿莫科这样的国际大公司， 90 年代的勘探的成功率也只为 18%。但是，不能由此得出结论，勘探就是赌运气。因为地质规律认识到位，施工作业质量过硬，尊重科学、注重科学，则勘探成功率就高。相反，地质规律认识不足，则会造成勘探的成功率低。而勘探成功率的提高，就意味着成本的降低，获利能力的提高。 （ 2）油气勘探开发投资大，周期长。任何一项勘探活动动辄几百万元乃至上亿元。这在南方海相新区勘探中表现尤 甚，勘探目的层深度达到 5-6 千米，钻井深度过大，致使一口探井的成本就高达上千万元。由于

17、投资太大，企业很难有能力同时开展太多的勘探活动，造成勘探的偶然性加大。同时，从初期投入地面地质没有勘探远景 勘探、盆地评价优选立项到最终通过钻探试油取得勘探成果，短则 1-2 年，长则4-5 年，这给利用成果评价员工的工作绩效增加了困难。 1.3 公司经营目标 1.3.1 发展战略： 为了适应勘探需要，拓展企业的生存和发展空间，随着南方海相新区油气勘探工作的深入开展，南方勘探开发分公司在成立之初，根据已经具备的条件，提出了明确的发展战略：将南方勘 探开发分公司打造为海相碳酸岩油气勘探开发的人材公司，将南方海相碳酸岩地区建成为中国未来发展的天然气能源基地。战略目标为：“苦战三年，探明千亿方天然气

18、；锤炼千日，培育一流勘探人才。”的发展战略。即到 2005 年末，新增天然气探明储量 1000 亿立方，并初步建成年产50 亿方的天然气生产基地；到 2005 年末，实施“ 551”工程，培养出 50 个专业带头人， 50 个勘探开发高级管理人员， 100 个对南方勘探领域情况了如指掌，又有较深理论造诣的勘探专家队伍。这是一个具有挑战性、通过努力又可能实现的战略目标。这样一个战略目标的提出 ，主要基于一是中石化对能源区块接替的需要；二是通过多年南方地区勘探成果的积累，对南方地区油气资源背景、潜力已有比较深入了解的结果；三是目前的装备技术及勘探家的理论已经具备了在海相碳酸岩地区进行油气勘探开发的

19、基本备件；四是南方油气勘探滚动发展对人材的需要。提出这样一个战略目标，主要目的是为了凝聚人心、统一思想，有利于鼓舞中层干部和职工的士气，促进分公司的发展。 1.3.2 年度目标 根据南方勘探开发分公司的战略要求，结合 2003 年任务完成情况，上报中石化批准的 2004 年分公司的具体目标为： （一）主要指标： 储量（权重 40%）：新增天然气控制储量 2000 亿立方米 投资控制（权重 20%）：按股份公司年度分批计划合计数确定。 项目招标率（权重 10%）： 100% 利润指标：（权重 20%）： 11900 万元（不含新区勘探费用） 成本指标：（权重 10%）：油气单位现金操作成本 68

20、.22 元 /桶油气商品当量；油气单位完全费用 1839 元 /吨油气商品当量。 （二）辅助考核指标：投资、安全、环保和质量指标按各职能部门下达的考核指标执行，遵纪守法指标按有关规定执行。 （三）潜在指标：通过精心研究，寻找有利的勘探区带，力争给南方油 气勘探带来更多的发展机会，争取的年勘探投资不少于 6 亿元。 1.4 分公司现行的绩效考评办法 分公司成立以后，为保障年度目标的顺利完成，借鉴其它油气勘探开发企业的经验，建立并颁发实施了单位目标考核责任制、干部任期考核管理制、员工上岗考核管理制等一套绩效考评及相应的员工管理、薪酬发放办法。 单位目标考核责任制的内容是：通过年初指标分解、明确部门

21、与二级单位年度绩效目标，年底通过考核指标完成情况，进行工资总额的分配调整。调整各二级单位工资总额仅仅是一种手段，目的在于激励单位主要领导带领员工完成分解的目标任务。具体做 法是：每年年初，分公司根据股份公司下达的生产经营目标，进行目标分解，划分到各部门 或二级单位 ，形成部门目标 及单位目标，并由公司领导与负责人签订生产任务承包合同。到年终，由人力资源部牵头，各职能处室参加，对生产经营活动进行测评，根据测评结果来调整部门之间，二级单位之间的工资总额。 干部任期考核管理制主要目的通过引入“能者上、庸者下”的竞争机制，规范干部行为，激活干部队伍的积极性。具体做法是：根据中石化股份公司的有关文件精神

22、结合企业实际情况制定了中石化股份公司南方勘探开发分公司干部管理暂行规定，依据本制度对干 部进行考核、升降职管理，参见附 1。对干部的任免是广泛听取群众意见，根据人力资源部门对干部的考核结果，领导班子集体讨论决定。考核办法明确了考核对象，评价人，考核程序、结果处理办法等。采用德才考核与业绩考核、定性考核与定量考核、年度考核与任期目标考核结合起来的考核方法。以期通过考核建立了领导人员业绩考核档案。细化领导人员不称职的认定标准，明确了结果将用于被考核人员的任免。对考核评价的领导人员，综合得分不满 70 分的黄牌警告，连续两年综合得分不满 70 分的，按程序解聘（免职）；综合得分不满 60 分的，按程

23、序解聘职务（免 职）；廉价性一项的“中、差”合计得票超过参加评价人数 60%者（含 60%），按程序解聘（免职）。要求严格兑现考核结果，以期在解决领导人员能上能下方面迈出实质性步伐。 员工上岗考核管理办法的目的在于明确员工上岗条件，通过岗位条件设置与对员工能力的考核，促进员工队伍素质的提高。具体办法是根据岗位对员工素质能力的要求，制定了南方勘探开发分公司实施上岗考核的试行指导意见，参见附件 2，通过考核，对于员工达不到上岗条件要求的在条件成熟时逐步更换到其它岗位或进行待岗。 1.5 现行绩效考评办法分析 实践效果表明，现行绩 效考评办法运行后，几乎每个被考评者考核结果都是中上。含糊、失真、被考

24、评者之间差别不明显，不能全面、公正、客观地反映干部与员工的素质、潜力与工作业绩，以绩效考核为基础的干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等难以落到实处。岗位竞争压力消失，奖金平均分配，最终导致员工 缺乏工作积极性和主动性。从而 工作中漫不经心， 主要精力不放在工作上，不注重自身能力的提高，只关注如何搞好人际关系等。 员工素质、能力的停滞不前，较低的平均工作绩效已对企业的生存发展的形成了威胁。 通过分析，现行绩效考评办法实施效果不理想，存在的主要 问题有： （ 1）战略一致性弱 战略一致性是指绩效考评系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度，它要求员工的工作努力方向应指向组织的目

25、标。 当前分公司的绩效考评办法，仅仅强调了将分公司的阶段战略目标分解成二级单位和部门的目标任务，而没有明确二级单位和部门的目标任务如何进一步分解，目标体系应该包括员工绩效计划等。而分公司大多数管理人员没有接受过专门的管理培训，仅依赖经验进行管理。在要求不明确的情况下，基本上不可能由管理人员自发地进行目标的进一步分解，形成员工绩效计划，自上而下建立起完整的目标管理体系 。同时，分公司也没有进行科学的岗位分析，明确各个职位的工作目标、职责、任务、权限、对任职者的要求及工作中与他人的关系等。公司沿用的岗位职责，较为笼统、简便，常常使用较为含糊，抽象的动词来描述工作任务，如组织 ， 负责 ,管理 等，这些动词内涵较大，不能准确描述任职者