1、1 企业的绩效管理体系 目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升 HR 管理部门的地位，提升 HR 经理的价值，实现 HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是 HR 经理的二次创业，是 HR 经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出， HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标 与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管
2、理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理2 能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在 以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理
3、过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会 在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。 3 其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一
4、味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进 就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。 二）角色分配上的错误。 企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力
5、资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。 没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程 /程序的制定者、工作表格的提 供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。 4 推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。 所以那些
6、认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资 源部将这项重要的工作推行下去。 三）过于追求完美 追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。 这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是
7、谁也愿看到的。 其实，做好了绩效计划 和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理5 方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。 所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。 四）认为绩效管理是经理对员工做某事， 这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更 为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人
8、知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。 直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。 所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与 和推动。因6 此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
9、 三、绩效管理实施的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前， HR 经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清 楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立
10、绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 7 二）绩 效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1.设定绩效目标； 2.经理与员工保持持续不断的沟通； 3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4.年终的绩效评估； 5.绩效管理系统的诊断和提高。 三）绩效管理中的责任分配 实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其
11、中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。 通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、 HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不 同。 1.总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； 2.HR 经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施； 3.直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。 4.员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效； 四）取得总经理的支持 8 绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着
12、绩效管理实施的成败。 因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持， HR 经理必须与总经理达 成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。 五）培训直线经理 组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。 四、绩效管理的实施 项目管理 仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。 绩效管理团队应由总经理、 HR 经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实， HR经理任项目组长，负责项
13、目的组织和实 施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。 一）研究立项 研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。 9 HR 经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。 这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以， HR经理应有耐 心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意
14、提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。 有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。 二）组建绩效管理团队 直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。 所以，团结各直线经理是 HR 经理的又一个艰巨的任务。 HR 经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。 吸引他们的加 入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。 10 成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，
15、给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。 这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。 三）培训管理团队 管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。 HR 经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线 管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。 四）确立绩效管理的目标任务 战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。 从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。 在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
