1、导读阿米巴经营,王 钢,第一部分 学习阿米巴经营体会第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,目 录,第一部分 学习阿米巴经营体会,一、阿米巴经营是京瓷经营成功两大支柱之一二、阿米巴经营概述三、阿米巴经营的优势四、阿米巴经营的目的五、阿米巴经营的前提条件六、如何划分阿米巴七、如何在阿米巴之间定价八、阿米巴经营是追求销售额最大化，经费最小化,一、阿米巴经营是京瓷经营成功两大支柱之一,哲学和实学,稻盛和夫的经营哲学大体上可以分为哲学和实学两个部分。 所谓哲学，涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法等等。稻盛先生的著作稻盛和夫的哲学、活法、
2、拯救人类的哲学、提高心性、拓展经营、敬天爱人、人生的王道等等，重点就是用通俗的语言讲述深刻的哲理。,一、阿米巴经营是京瓷经营成功两大支柱之一,所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，阿米巴经营这本新书是他的又一代表作。,一、阿米巴经营是京瓷经营成功两大支柱之一,“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完
3、成企业经营目标，实现企业的飞速发展。,二、阿米巴经营概述,在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。,二、阿米巴经营概述,比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附
4、加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。,三、阿米巴经营的优势,“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。,四、阿米巴经营的目的,确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。培养具有经营意识的人才。实现全员参与的经营。,阿米巴经营的三个目的,四、阿米巴经营的目的,1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制
5、度。,第一、建立由小单元在公司内部进行购销机制，直接传递市场动态，即刻做出应对。阿米巴经营是产品的市场价格为基础，通过公司内部交易，直接引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。 一是需要现在的数字，而不是过去的数字。大多数制造业所惯用的后期整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本数据为根据开展经营，将无法适应时刻变化的市场价格。通过建立核算表，要让现场人员清楚了解每日数据在哪里有问题，才能如何提高生产效率，如何降低经费开支。,四、阿米巴经营的目的,二是在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时管理，通过检查各单元核算表，经营者就可以知道哪个部门盈利，哪
6、个部门亏损，并能够判断公司现在处于何种经营状况，从而能够准确地把握公司的实际状况。而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施。,哪个部门盈利？哪个部门亏损？,四、阿米巴经营的目的,第二、把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。 它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。,第三、追求销售额最大化和经费最小化就是经营的原理和原则 利润=销售额-成本。但是如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最限度，从而无限地增加利润。,
7、四、阿米巴经营的目的,第四、在提高销售额方面，并不是简单地提价，根据 “经营的重点在于定价”的原则，关键在于找到客户乐于接受的最高价位。 第五、在降低经费支出方面，不能因感到“已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。如果能够做到这点，利润就有可能无限地增长，按照这一原则，通过全体员工持之以恒的努力，企业就能实现长期的高收益。,四、阿米巴经营的目的,2.培养具有经营意识的人才。,只要把组织划分成若干小单位，采取独立核算，那么该单位的领导就可以准确地掌握本单位的情况。负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，虽然是个小单位，但被委
8、以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是便会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。,四、阿米巴经营的目的,3.实现全员参与的经营。,第一、在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。 第二、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。 第三、全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。,五、阿米巴经营的前提条件,实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。 第一个前提条件是企业经营者的人格魅力。经
9、营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。,五、阿米巴经营的前提条件,第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的
10、辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。,六、如何划分阿米巴,怎样划分阿米巴是阿米巴经营成功与否的关键，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握企业的实际情况，并以此为依据。划分必须具备三个条件。,六、如何划分阿米巴,第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。,收入,支出,六、如何划分阿米巴,第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻
11、研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。,独立完成业务的单位,稻盛和夫先生在实施阿米巴的案例： 在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，他担心是否会将组织结构过于细化。 这时偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是稻盛先生下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。,六、如何划分阿米巴,
12、六、如何划分阿米巴,第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。,能够贯彻公司整体的目标和方针,六、如何划分阿米巴,只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢？事实上绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生发化，必须根据市场发生变化和竞争对
13、手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。,七、如何在阿米巴之间定价,阿米巴之间售价应该以订单金额为标准，做出公平公正价格体系。在制造业，如果按照产品工艺流程建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系，所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。,七、如何在阿米巴之间定价,1.设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。,如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决
14、定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门，倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。,七、如何在阿米巴之间定价,2.为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。,社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。,七、如何在阿米巴之间定价,举例来认识为什么需
15、要这些知识 假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。 于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值
16、进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。,也就是说： 阿米巴之间定价时，特别是高附加值产品，在考虑按照生产该产品各阿米巴的相同“单位时间附加值”的同时，还要充分考虑该产品各加工工序在市场上的行情，以及加工技术含量等因素。 例如： 陀飞轮系列机芯是高附加值产品，不是每个生产ST80零部件工序的阿米巴都按相同“单位时间附加值”去分配，而是要充分考虑各阿米巴生产零部件工艺难度和参照市场同类零部件价格。,七、如何在阿米巴之间定价,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,阿米巴经营中简单归纳为追求“销售额最大化经费最小化”。
17、 1.在阿米巴经营中应该如何管理核算。 2.通过单位时间核算表对阿米巴现场情况了如指掌。 3.阿米巴经费核算方式。 4.正确迅速的掌握实际业绩数据机制和管理办法。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费,1.在阿米巴经营中应该如何管理核算。 稻盛和夫最初查看损益表和资产负债表时，完全不明白上面罗列的数据的含义，为了弄清楚其内容而向财务负责人提出了各种各样的问题，因为缺乏经营和会计的知识，所以想能够尽量使经营通俗易懂，而不是复杂化。结果发现了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”这一经营的原则。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,为此，首先经营的根本就
18、是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、消减开支。 一般来说，人们往往会认为如果销售额提高了，经费也会随之增加，但事实上未必如此。只要想方设法、付出努力，即使销售额提高了，还是有可能使经费开支维持原状、甚至降低。通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。,钻研创新、增加销售额,压缩经费开支,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,2.通过单位时间核算表对阿米巴现场情况了如指掌。 “销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力地结晶，是准确反映阿米巴情况
19、的“镜子”。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,单位时间核算表的三个关键点和一个核心关键点一：用金额来表示目标和成果 公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。关键点二：及时掌握部门核算 单位时间核算不是在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现场。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,关键点三：提高时间意识和生产率 通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。 现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看
20、作是在竞争中取胜的关键。阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入“时间”概念，把其作为现场的指标，使每一位员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本部门的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。,单位时间指标是单位时间核算表的核心。它是用来核算管理各个阿米巴，指导生产环节，也是业绩考核的重要依据。它具有很强的的统一性，便于各阿米巴之间比较，提高全员参与经营意识。 销售额-经费单位时间附加值= 总时间,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,对于阿米巴的评价不单纯是注重定单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重
21、点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。换言之，各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。,第一点：单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生费用统计为经费开支。在制造阿米巴，其经费开支包括零部件采购，水电费、设备的利息偿还、外包加工费、工装、维修费、机物料等生活活动相关费用，而且间接公共费用和销售佣金等也属于阿米巴经费开支。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,3.阿米巴经营核算方式,阿米巴经费
22、,零部件采购，水电费、设备的利息偿还、外包加工费、工装、维修费等,间接公共费用和销售佣金等,第二点：关于物资采购的经费、统计经费开支。不是掌握使用了多少原材料、而是掌握该月入库多少原材料，这样有利于每月检查、分析库存是否合理，是否有不良库存，有效控制采购资金合理使用。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,合理控制库存，采购资金正常运转,第三点：与阿米巴的活动没有直接关联的经费也就是间接公共费用，应按照阿米巴可以认同标准分摊给各个阿米巴，虽然这些阿米巴对待这些费用不可控，但是可唤起阿米巴对间接公共部门经费关注意识，监督间接公共部门经费增加原因，达到削减各项费用意识。,八、阿米巴经营是追求
23、销售额最大化经费最小化,各阿米巴经营费用的分摊,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,4.正确迅速的掌握实际业绩数据机制和管理办法。 在贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营情况，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。如果不能准确地掌握这些业绩情况，那么单位时间核算也就不能反映各阿米巴的实际状况，现场的员工就不会意识到这些是自己通过努力所创造出来的业绩。 为此，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法，最基本的三大要点。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,第一点 基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中。 单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职
24、能所开展业务的结果，即收入、经费开支、时间等部门业绩准确地统计在该表中。反映出经营的实际状况，使阿米巴领导和成员具备对于数据的责任感， 对于所有的业绩数据必须有明确统计的规则和机制，以分清楚阿米巴的哪项业务发生了多少费用，应该发生多少费用。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,第二点 公平、公正、简约 如果单位时间核算的运用规则对个别部门有利而出现不公平的话，那么员工就无法接受这种公司内部规则。如果单位时间核算规则对所有的部门不是一视同仁，缺乏公平性和公正性的话，那么这项制度就无法得到很好的贯彻。 对于阿米巴所产生的产品，必须设定何时、何种状态下才能统计为“生产业绩”的标准和规则。,八
25、、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的，另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。 这里所说的哲学，就是我平时所说的把“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。 阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与
26、整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,第三点 用“业绩”和“余额”掌握业务流程 在构筑业绩管理的机制时，不能只是单纯地掌握所发生的数据，而且还必须依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。定单、生产、销售等业绩，肯定会出现相应的余额，所以应该时刻一一对应地管理业绩和余额。,八、阿米巴经营是追求销售额最大化经费最小化,阿米巴经营哲学要求各阿米巴不懈地努力以提高“单位时间核算”，其方法有“提高销售额（生产总值）”、“消减经费开支”和“缩短时间”3种。提高销售额（生产总值），只要能够确保
27、更多的定单即可，降低经费开支就是要减少无谓的浪费，而缩短时间则是要提高工作效率。,一、设想划分以各工厂为阿米巴组织架构推动式生产模式（现海鸥生产模式）拉动式生产模式（丰田生产模式）设想搭建、划分机芯生产阿米巴组织架构 建立阿米巴体系生产流程基础工作重点内容 二、建立阿米巴核算制的探讨以机芯调速机构为例模拟公司内部购销方式以夹板制造厂冲压组为例探讨单位时间核算制,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,（一）设想划分以各工厂为阿米巴组织架构 在建立一个组织的时候，必须描绘出业务流程，明确各道程序所需职能，并按照此业务流程发挥各自的职能，对组织进行划分的时候必须满足
28、三个条件。,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,条件1：阿米巴必须是一个独立核算单位。换言之，就是能够准确地掌握阿米巴的收支状况。 条件2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值。 条件3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司的目的与方针的执行。,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,随着企业的发展，生产的产品种类也呈现出猛增的态势，因此就有必要按照产品种类及工艺流程来划分阿米巴组织，同时要掌握阿米巴收入三个机制：定单生产方式、库存销售方式、公司内部交易方式。,库存销售方式 推动式生产模式,
29、定单生产方式 拉动式生产模式,推动式生产模式（库存销售方式）,机芯销售部,机芯制造部月生产计划,下达机芯计划每月10日前,根据年度规划库存情况+订单,夹板制造厂精饰夹板厂动件制造厂精密零件厂弹性元件厂工具制造厂,市场预测,下达零件计划及投料计划，每月25日前,零件 入库,组织生产,机芯 装配厂,零件配套,机芯库,机芯销售部进行销售,入检入库,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,推动式生产：根据市场预测为主，它是依赖生产计划来执行，成批送到下游工序式仓库，而实际需求与计划有一定误差，造成产成品堆积。,拉动式生产模式（订单生产方式）,机芯销售部,机芯装配厂,（提供所需计划的零部件）,根据机芯BOM
30、下达所需零件数量,夹板制造厂精饰夹板厂动件制造厂精密零件厂弹性元件厂工具制造厂采 购 部 门,生产机芯订单,按工期交货,各工厂根据机芯装配厂需求，各自的BOM和报废率制定投料及生产零件数量自行组织生产,各工厂之间根据BOM自行订货,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,拉动式生产：主要是按客户订单生产模式，由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法，关注物料的流动，按产品需要节拍进行生产。,拉动式生产模式,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,推动式与拉动式生产模式比较,设想搭建机芯生产阿米巴组织架构 (最小库存+生产订单方式）,制定全年规划+订单,机芯销售部,
31、机芯制造部负责采购原材料、毛坯、元器件；监督生产进度；协调问题,机芯装配,按工期提供配套零件,机芯库,进行销售,夹板制造厂精饰夹板厂动件制造厂精密零件厂弹性元件厂工具制造厂,每月10日前要下达隔月后连续三个月机芯计划，第一个月准确机芯计划，第二个月精确机芯计划，第三个月系列品种机芯计划,各工厂根据机芯隔月连续三个月计划需求各自BOM和报废率，生产周期制定投料计划及生产零件数量，自行组织生产并且各工厂之间根据BOM，自行订货，实行公司内部交易方式。,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,以各工厂为阿米巴购销,机芯库存 销售负责,零件及在制品 各工厂负责,质量控制前移 各工厂设总检,最小库存+生产定
32、单 生成定单公司生成定单 机芯装配厂采购机芯装配厂 各厂采购形成购销关系,最小库存，应按系列、品种设置1.每月销售量2.生产产品周期3.生产经济批量,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,以机芯调速机构为例模拟公司内部购销方式,摆轮、摆轴、双圆盘毛坯等,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,以机芯调速机构为例模拟公司内部购销方式,圆盘钉等,摆轮、摆轴、双圆盘毛坯等,圆盘钉等,圆盘钉等,公司内部订货,物资与资金流动,摆轮、摆轴、双圆盘毛坯等,摆轮、摆轴、双圆盘毛坯等,公司内部订货,公司内部订货,物资与资金流动,公司内部订货,物资与资金流动,物资与资金流动,公司内部订货,物资与资金流动,第二部分 结合
33、海鸥对阿米巴经营认识,1.以工艺卡片为核心，特别对各职能部门在生产管理方面数据要进一步的整理、修订、完善。（这三项内容是阿米巴定价基础，也是重要工作。）,建立阿米巴体系生产流程基础工作重点内容,2.基础数据核实、确认，为阿米巴收入、经费核算打基础。3.基础数据网络共享，数据及时性。4.以机芯计划为核心的原则全年整体预测，以5个月机芯计划为生产主导准确、及时下达连续3个月机芯计划后，2个月系列品种计划草案.各工厂之间以订单购销方式。各工厂自主制定零件生产计划、安排生产（期初制造部负责指导、审核）公司零件库归属问题需要探讨。（元器件、毛坯等质量控制前移）,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,1.怎
34、样推行各厂内部阿米巴试点工作要具备阿米巴三个条件：准确地掌握收入、支出状况。是一个独立完成业务的单元体。不能阻碍公司的目标与方针执行。同时要以生产工艺流程为基础，建议以3种方式进行划分：推进各工厂内部阿米巴试点探讨3种方式： 按产品划分：例如机芯装配厂以ST21机芯，首先对八大检验工序为节点，传动检验、卡子检验、拉幅检验、机芯校表、自动检验、成品校表、双管检验、日历检验形成阿米巴。按班组划分：例如夹板制造厂冲压组、动件制造厂磨轴颈组。按机床划分：例如自动车机床、多工位机床、滚齿机。,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,九、结合海鸥对阿米巴经营认识,模拟以夹板制造厂冲压组为例探讨单位时间核算制。
35、（它是根据对京瓷单位时间核算表的理解和海鸥财务报表制作的。）,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,模拟以夹板制造厂冲压组为例探讨单位时间核算制。,九、结合海鸥对阿米巴经营认识,模拟以夹板制造厂冲压组为阿米巴探讨单位时间核算制。,仓库,冲压组各种夹板落外形,夹板机加工 车间,采购,采购,内部订货,物资与资金流动,第二部分 结合海鸥对阿米巴经营认识,单位时间核算：是计算员工每小时劳动时间产生多少附加值，所以把人看作是创造附加值源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支。但是劳务费是绝不能忽略的，应掌握单位时间的平均劳务费。它是衡量阿米巴是否盈亏平衡的标志。当单位时间附加值单位时间平均劳务费时 盈利当单位时间附加值单位时间平均劳务费时 亏损,汇报结束,
