1、 1 华为任正非内部文章 二 (共 30 篇 ) 45、华为的冬天（ 2002） .88 46、谈干部队伍建设 . 93 47、在华为收购港湾时的谈话纪要（ 2006） .94 48、选拔财经干部的必要条件是品格和责任 . 95 49、实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力（ 2005） .96 50、活下去是企业的硬道理 .99 51、我的青春岁月 .100 52、天道酬勤（ 2006） .102 53、认识驾驭客观规律，发挥核心团队作用，不断提高人均效益（ 2004） .105 54、打天下要与对手做朋友（ 2005） .111 55、人生是美好的，但过程是痛苦的（ 2008） .112 5
2、6、我们要鼓励自主创新就更要保护知识产权（ 2005） .116 57、华为是如何选拔管理者的（ 2007） .118 58、要快乐地度过充满困难的一生（ 2008） .119 59、企业的生命不是企业家的生命 .120 60、 在 华 为 销 服 体 系 奋 斗 大 会 上 为 家 属 颁 奖 的 讲 话（ 2009.1） 121 61、日出江花红胜火，春来江水绿如蓝（ 2009.1） .122 62、别把行政主管看得太重（ 2009） .124 63、深淘滩，低作堰！（ 2009.4） .125 64、春风送暖入屠苏（ 2010） -华为任正非 2010 年新年致辞 .126 65、坚持自
3、我批判 “ 蜂群 ” 战术为今年重点（ 2010） .127 66、宽容是领导成功之道 (2010 年 1 月 14 日） .128 67、一江春水向东流（ 2011） .129 68、不要百般挑剔轮值 CEO 制（ 2012） .131 69. 2 任正非在 2013 年干部工作会议上讲话：华为仍要保持乌龟精神 .132 70. 任正非谈华为如何开展企业业务，并纠正媒体误传误解 .135 71. 任正非 2015 市场工作讲话：华为还担不起世界领袖的担子 . 138 72. 华为任正非 2015 达沃斯论坛 BBC 访谈讲话稿 . 140 73.华为内部反思十大内耗 任正非提出华为狼性文化的
4、背后 .141 74. 任正非在华为 2015 务虚会上讲话：两年后就要冲锋了 . 143 75.任正非 2016 年最新讲话：让胜利旗帜高高飘扬 .145 45、华为的冬天（ 2002） 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自 豪感，而是危机感。也许是 这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才 能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备 迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么 当危机来临的时刻，我们可能措手不及。如果四面出现危机时，那我们可能真 没有办法了。只能说 “
5、你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器， 还能省点电 ” 。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就 不可能持续存活下去。 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润 下滑甚 至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多 了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我 相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思 考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临 了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感 动。他们当时的
6、工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建 设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不 是员工 工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人 是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人 均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人 均潜
7、力的增长。企业不是要大，也不是 要强，短时间的强，而是要有持续活下 去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇3 文章还能改进吗？还能改进 吗？，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位 上在改进，有多少人在研究还能再改进？我们的干部述职报告所有指标都是人 均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工 资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没 有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过 一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经 验而产生的 错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯
8、的错误，是集体讨论过的，错 了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部 被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干 部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人？ 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。 大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来 了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好 的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领 先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管 理，那么真正的崩溃后，将来就
9、会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危 机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能 改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续 了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些 管理要点，这些要点 能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均 产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子 产品价
10、格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却 越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能 靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调 改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都 要抓薄弱环 节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建 设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献 率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货 系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统 等很多系统，这些不被重视的 系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是
11、等于没干。因此全公司 一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动 和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现， 创新必须通过 转化变成商品，4 才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一 点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别 的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好， 又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我 们一次就能修好，
12、甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少 成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能 老是强调某一方面。比如，我们公 司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本 吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶 装水才会更多。 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM 还有许多西方公司到我们公司来 参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实 际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶 的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别
13、的，一 个是扩张体系，一 个是收敛体系。 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作 的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯 例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这 就是对事负责制。事事请 示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必 要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效 运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这 些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文 件，搞 了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关
14、干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。 一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是 越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机 关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打 分，它要与机关的工 资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也 是客户。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要 报表，今天要这个报表，明天要那个报表，
15、这是无能的机关干部。办事处每一 个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从 明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小 组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好 的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，5 就不会服务于你们，使 你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在 这个变革过程中，会触及到许多人的 利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不 敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身 的人一定要清除。华为给了员工
16、很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位 子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已 经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也 没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均 效益没提高，他 这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当 干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。 对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织
17、改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的 目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批 判，但不提倡相 互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容 易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都 会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百 炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批 判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际 化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。 公司认为自我批判是个人进
18、步的好方法，还不能掌握这个武器的员工， 希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使 用这个武器的干 部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、 献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对 自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养 成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为 都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的 事我们要少干。 因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个 武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年
19、都有民主 生 活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见， 相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘 画、绣花，要温良6 恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会 议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一 次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自 我批判的民主生活会议上 ，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不 太好，象绘画、绣花一样，
20、细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施 来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命 更有效果。 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增 长。 什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举， 让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中 东战争以色列都战胜了。但不能说 50 年、 100 年以后，阿拉伯人
21、不会发展起 来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强 大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过 2000 年还回不回得 来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太 人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一 时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉 宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 如何掌握任职资格的应用，是对
22、各级干部的考验。我们公司在推行激励 机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献， 也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆 向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现 优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管 理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中， 我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而 上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀 的员工
23、中选拔和培养骨干。 领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞 争力提升，才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻 力主要来自高中级干部。 7 我们正处在一个组 织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生 变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进 行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的 可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们 诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。 对于基层员工要 “ 干一行，爱一行，专一行 ” ，努力提高自己本职工作 的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定
24、要得到严格的审查与批准。我 认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经 转岗的和以后 还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负 责任。 我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即 实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期 的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不 得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 八、模板化是所有员工快速管理
25、进步的法宝。 我们认为规 范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部 门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作 模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样 绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模 板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才 会使 IT 成为现实。在这个问 题，我们要加强建设。 九、华
26、为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问 题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT 业的冬天对别的公司来 说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一 些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫 折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。 我们 在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有 员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品 德，品德是我讲的
27、敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死 亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规 律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题， 我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰 花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快 速发8 展中，员工的收入都会有一定程 度的增加，在这个时期来研究冬天的问 题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思 危，就必死无疑。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立 场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可
28、能正确对待变革。如果你不能 正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力 地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送 到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压 缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些 利益和矛盾，希望大家 不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认 为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管 好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为你部下的许多 事你都知道，你有传播习惯，你不会触及部下？他们能相信您？因此，所有的 员工都要自律以及
29、制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。 十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效 运行负责 任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿，关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能 再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责 了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩 论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你 就看看是否有什么地方可改进，实
30、在报道有出入的，不要去计较，时间长了就 好了。希望大家要安安静静的。 前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快 要垮了，不是它说垮就 垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵 债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并 不富，我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗？你们最了解，我常常被人误 认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所 有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是 10 万元 买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的 车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就
31、富了？我看未必。而且美国媒 体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人 家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响 应，否则就是帮公司的倒忙。 我肯定的说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所 有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，9 都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。 我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的 没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，
32、挑起华为的重 担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希 望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个 员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更 大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的 事由社会管，我们 只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司 才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静， 听党的话，跟政府走 。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自 己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人 的时候，你就是华为人；
33、当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为 人，因为你的修炼还不到家。 沉舟側畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后 的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网 络大涨的惯性结果。记住一句话 “ 物极必反 ” ，这一场网络、设备供应的冬 天，也会象它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻 死。那时，谁有棉衣，谁 就活下。数字不是全部，精彩才是人生！ 46、谈干部队伍建设 公司业务正在进入一个新的以业务全球化为特征的高速发展时期，但干部 队伍的数量和质量都严重不足，有大量管理岗位的空缺需要合格的后备干部去 填补，此次人力资源管理变革
34、应有利于建设一支能够在当前发展形势下承担责 任并带领全体员工取得成功的干部队伍。 一、需要什么样的干部 1、使命感 处于中、高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才 能够自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命 感才可以支持领导者永不放弃 地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者 带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会 “ 小富即安 ” 地放弃更大的 成功机会。使命感是团队领导者最重要的驱动因素。 2、宽广的胸怀 没有人会承认自己不具有宽广的胸怀，但知易行难，人的本我都含有自私、狭
35、隘的成分，宽广的胸怀必须经过后天的修炼得来。具有宽广胸怀的前提 是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他 人的不同意见甚至冲突；10 包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性 为保证， 否则就会是非混淆，走向新的狭隘。对于自己反对的人或反对自己的 人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自 己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。 3、品德 团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决 条件，不满足上述条
36、件的人不能进入干部队伍；违反了上述条件的在岗干部也 需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。团队领导者必须自 律，不能律 己、何以服人？要管好团队，先管好自己。 4、开阔的视野和结构性思维能力 公司业务发展的快速全球化决定了我们很多既有的思维模式和管理技能都需要得到更新与提高，干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界； 具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重 点，干部不光要盯住 “ 短木板 ” 解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题 的能力，这样才能避免 “ 头痛医头、脚痛医脚 ” ，才能提高管理的效率。视野 开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系
37、，而视野狭窄的干部则有可能忽视 战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜 利却造成全局的被动，最终导致战争失败。 5、均衡发展的管理能力 公司的大发展为干部队伍水平不断提高创造了非常好的机会，但也使相当多的干部在这个过程中习惯了善于 “ 救火 ” 却不善于 “ 防火 ” 的工作方式， 工作靠勇气、靠灵感但缺乏系统的方法。当前我们的干部大多来自于优秀的业 务骨干，重业务轻管理的现象普遍存在，综合管理能力急待提高，越来越复杂 的商业环境要求各级干部除熟悉业务外，还须具备系统的财务、人力资源、运 营管理、组织运作等管理知识与技能以及较高的职业素养，从而不断提高组 织的管理
38、质量与管理效率。 6、善于学习 善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型的组织，只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定的商业环境。学习的 途径有很多，书本可以启发我们思考问题、解决问题的方法，但就象 “ 复盘 ” 是棋手最好的学习与提高手段一样，每一次成功和失败（包括自己的也包括竞 争对手的）都是我们最好的学习案例，因此必须学会在实战中进行总结与举一 反三。人是有记忆的，但组织没有记忆，在当前新干部提拔快，培训系统跟不 上组织扩张需要的情况下，如何采取有效措施保证个体的经验在组织 内传播与 共享是每个团队领导者需要认真解决的问题，总结案例的工作非常重要，但光 有案例是不够的，还需要建立一个系统以保证案例中所蕴藏的经验与教训在组 织内进行有效的复制，这将直接影响人力资源的使用效率和整个组织的工作质量。对合格管理者的要求不仅仅局限于以上几点，但上述要求是当前干部队伍建设中需要重点关注的内容。
