1、稻盛和夫的 阿米巴核算 “单位时间核算制” 到底是什么？ 作者：孙庆金 稻盛和夫嫡系 正宗 阿米巴 承传 者 【导语： 这几年，因为稻盛和夫在国内的名气很响，市场上出现了很多讲稻盛和夫经营手法阿米巴经营的人， 但 细心的人会发现，他们讲的阿米巴经营跟稻盛和夫的阿米巴经营完全不是一回事 ，甚至犯了很多常识性的错误 ，以至于上汽的 CFO 都当面斥责 某阿米巴培训公司的老师 土鳖没文化 。为 了让大家了解真正的稻盛和夫思想的阿米巴经营 ，我开始着手写一个阿米巴，你学得会的系列文章 ， 跟大家分享 稻盛和夫阿米巴经营的真谛。 】 阿米巴，你学得会 详解单位时间核算制 阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管
2、理手法， 从开始应用 至今已有 54 年 ， 这期间历经发展完善， 可以说是一套非常成熟的经营管理手法了。 比较遗憾的是阿米巴经营实际上在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉混淆视听。 这其中比较典型的有如下几点： 阿米巴会计核算是“经营会计” 阿米巴费用统计要区分固定费、变动费 在学术上根本就没 有“经营会计” 这个 说法。 阿米巴经营在京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计 的一种 ，它有个更专业的说法叫“单位时间核算制”。 单位时间核算制是不区分固定费变动费的 ，为什么呢？ 原因很简单，因为阿米巴团队的大小可能会随时有变化 ，比如要分摊租金，租金在管理会计里一般是固定费，
3、 但是到了阿米巴团队可能是按照人头、使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团队是 8 个人，现在 12 个人了，那分摊的租金必然 是 变化 的 。 因此 在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是变动费，都要想办法削减。 至于国内大多数讲阿米巴的所讲的经营会计、边界利益 、人月劳动生产力 ， 我就不屑一驳 了 ， 因为学术上压根就没有这个说法，网上都搜不到专业的名词解释 。 那到底什么是阿米巴会计核算“单位时间核算制”？ 又 有什么作用？ 单位时间核算制是什么 阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核心工具就是单位时间核算表。当月的 单位时间核算表横向往往是有 3 个模
4、块：目标 /计划 、实绩、达成率 ，下月初开经营分析会的时候就要根据达成率来寻找 差距 原因并制定改善措施。 在纵向上，单位时间核算表主要有 5 个核心要素：销售、费用、附加值（ 也 叫 结算收益）、工作时间和单位时间附加值。单位时间核算表有 2 种 格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。 单位时间核算表 首先是全公司内部最重要的组织沟通“语言”之一， 从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理（ 考核评价、数据挖掘、改善措施 ） 。 作为独孤求败级的企业管理大师，稻盛和夫在 这其中有很多精妙的设计和考虑。 核算表要尽可能简单易懂 上文我提到了，单位时间核算表实际上只有 5 个核心要素
5、，销售费用附加值，附加值工作时间单位时间附加值。 单位时间核算表在设计之初就是希望让一线人员用的，因此这样的核算表必 须简单易懂，就像家庭记账簿一样简单易用（稻盛和夫语） 。 比如区分固定费 、 变动费 对 一线工作人员来说 就特别麻烦， 而且可能学不会（这很 正常 ，很多人一听数字就头大 ） ，而且增加企业内部的管理成本（企业要配套各种培训告诉大家什么是固定费 、变动费） 。 而单位时间核算表 则只要需要让 大家 知道 这是收入，这是费用，这是工作时间 ，这三者只要不是傻子都能知道 。 为什么是 2 种格式 从稻盛和夫的著作中我们知道， 单位时间核算表 一般 分“制造部门”核算表和“销售部门
6、”核算表。 这首先直接跟阿米巴组织划分有关， 再跟内部结算方式 （也叫收入分配模型） 有关。比如“制造部门” 的收入可能来自 2 块： 内部销售、对外出货，对“销售部门”来说，收入也是可能有 2 块： 订单销售、库存销售 。 也就是说收入来源方面的差异决定了必须有 2 种 核算表，其次费用的构成方面也有这个差异 ，销售部门和制造部门的费用类目肯定是不一样的 。 从理论上来讲， 商业其实就是两个环节，一是价值创造环节，二是价值传递环节，阿米巴模式就是把这两个环节数字化、可视化， 因此这两个主要环节必然对应着 两种 不同的核算表。 阿米巴的两种核算表还跟阿米巴的内部结算方法 （收入分配模型） 紧密
7、关联。在稻盛和夫的阿米巴模式中，内部结算主要有 2 种：订单式 内部结算 、库存式 内部结算 。 这两种内部结算主要就是指两个核算表对应的组织（ 在阿米巴中组织和核算表是一一对应的 ）之间的内部结算。 比如服装行业往往 适用 库存式内部结算， 很多制造行业适用订单式内部结算。需要注意的是，大多数服务业可能也适用订单式内部结算， 比如商超 就可以用订单式内部结算，稻盛和夫在 日航 也是用的 订单式 内部结算 。 不区分固定费变动费 区分固定费变动费对一线阿米巴本身就不现实，上文提到了两个方面原因：一是 从易用性的角度考虑， 一线人员可能根本就学不 会区分固定费 、 变动费，就算是能学会，也需要大
8、量的学习培训，增加了企业运营成本；二是 从现实落地使用方面考虑， 因为阿米巴 团队 本身就可能随时变化大小 （裂变 、 合并 或者增长、缩减 ） ， 即便是固定费也会因为阿米巴大小的变化变成变动费。 所以在阿米巴里面只有费用的概念 ，没有固定费、变动费的概念 ，一切费用朝着“费用最小化”努力。 阿米巴 不统计人工费吗？ 我们在看一些现象的时候，就要考虑现象背后的原因是什么。 阿米巴是不希望阿米巴负责人在员工薪酬上动脑筋的 ，不能把阿米巴核算效益恶化归 因到人工费太高上，而应该着眼于经营课题的本质 提高附加值上去，我们能不能让价值 1万的人创造出 2 万 3 万 甚至 更高的效益出来 ？ 这才是
9、经营者该有的思维方式。 另外的考虑就是，如果 A 阿米巴需要专家或公司高层支援， 而专家或高层薪酬又特别高， 比如一个月 5万 10 万， 如果进行人工费转移，那 A 阿米巴的负责人就宁愿不肯接受支援了， 因为专家或高层的人工费用转移到我这个阿米巴后，那我这个阿米巴这个月就白干了。 这对整个公司的战略方针是不利的。 那到底要不要统计人工费呢？ 原则上来说，阿米巴往往是不统计人工费的，但也要视情况而定，比如在转 移的时候做一定的处理。 在单位时间核算表上，人工费是作为表外科目存在的，只有一定层级的人才可以看到 。 为什么要统计时间 单位时间核算制之所以叫这个名字，很大的原因就是因为要统计时间。
10、想提高阿米巴的核算效益有个“三化”：销售最大化、费用最小化、时间最短化。 统计时间首先是可以提高管理精确度，比如 A 阿米巴去 B 阿米巴支援的时候，支援 2天和 2.5 天是 完全 不一样的。 其次是 有助于打破部门墙， 提高核算效益 ， 而且是通过一种极其巧妙的制度设计来打破部门墙的。 刚才提到了，提高阿米巴核算效益有个“三化” ，其中之一就是“时间最短化”。 大家想一下，如果我这个阿米巴团队工作饱和度不高， 我想提高我这个阿米巴的核算效益， 其中之一的 办法就是去支援那些忙的要死的团队， 因为我可以把我团队的工作时间转移到我去支援的阿米巴，甚至还会转移一部分费用。 对我这个阿米巴来讲，工
11、作时间减少了，费用可能也转移了一部分，前面我们降到阿米巴效益提高往往是通过“三化”（收入最大化、费用最小化、时间最短化），很明显，我这个阿米巴团队在费用和时间上都有压缩，我这个阿米巴的核算效益自然提高了。 大家都在讲要跨部门跨团队合作， 可是这个跨部门跨团队合作对 我到底能有什么好处呢？又不会给我钱，可能还费力不讨好，可是在阿米巴里面，跨部门支援至少是可以提高部门的核算效益的 ，这可是实实在在的好处 。 从这个公司的角度来看，这种阿米巴之间的主动支援和提高了整个公司的人员效率。 第三是在阿米巴经营中是不鼓励加班的， 阿米巴经营希望的是大家尽可能在工作时间内把工作完成 ，加班会增加工作时间，降低
12、我这个阿米巴的核算效益 。 阿米巴经营重视速度重视效率。 统计工作时间还有一个好处，就是统计员工的工作饱和度。 我们在做咨询项目时，往往会给客户一个业务工时梳理表，让大家做一下业务工时梳理。这个时候就特别有意思，有的人说自己很忙，而实际统计出来他的工作饱和度一点都不高，可能只有 60%-70%，而有的人工作饱和度非常高，甚至达到 130%，也就是说这个人有大量的时间是在加班。这个梳理完成之后，我们就可以把一些工作更好的流程化，同时做一些再分配，让每个人的工作饱和度更加的合理，同时也可以提升人员效能。 在阿米巴经营中是没有半成品库存的 概念的 在一般情况下， 阿米巴核算 中 产品在成为产成品之前
13、是没有半成 品库存的说法的，也就是在 产品和半成品在阿米巴核算里都是费用。 在阿米巴里面，领用即消费，购入即消费。 这也是 阿米巴中 现金本位、现买现用原则的体现。 支持 部门在阿米巴核算中的体现 简单的讲，支持部门、职能部门的时间和费用要转移到 盈利的阿米巴。这样做有个特别的好处就是可以制约后台部门的组织臃肿。 如何提高核算效益 三个化：销售最大化、费用最小化、时间最短化。 阿米巴核算追求的是效益和效率的双重提高，这就是单位时间附加值的真义 ，也是单位时间核算制的真义 。 单位时间核算制是贯穿到企业最一线的一种管理会计，源自实践， 在很多细节方面都有自己独到的考虑。 我希望大家能去研究真正符
14、合稻盛和夫思想的阿米巴经营 ，稻盛和夫在半个多世纪的商业实践中一样经历了各种经营难题， 他的一些思考和处理方法值得我们去学习借鉴。 稻盛和夫有句极有深意的话：定价即经营，他一再强调定价是经营之本 。 可是我看到的几乎所有讲阿米巴的人谈的都是阿米巴之间的内部定价，这是极大的误区误导。下一篇我会简单谈谈稻盛和夫讲的“定价是经营之本”是什么意思 。 关于阿米巴，常见的误区有以下几点，我会陆续跟大家分享，也希望大家能去读稻盛和夫自己的著作，而不是被挂羊头卖狗肉的知识 掉包蒙蔽。 阿米巴经营中的常见误区： 1.真正讲清阿米巴核算“单位时间核算制”（ 为什么有 2 种格式的核算表？ 为什么不区分固定费、变
15、动费？ 为什么统计时间？ 为什么不统计人工费？ 人工费怎么转移分摊？ 阿 米巴的追求“单位时间附加值”是什么？） 2.阿米巴内部结算的 2 种方式（订单式、库存式）及与 2 种核算表的关系。 3.为什么说定价即经营首先指的是对外定价，其次才是内部定价？ 4.为什么阿米巴不是科层制不是扁平化也不是倒三角？ 5.日航为什么采用订单式结算？又如何核算到每趟航班？ 6.按照时间排序，稻盛和夫在日航是如何导入阿米巴的？ 敬请期待阿米巴 ， 你学得会之二 阿米巴，你学得会 详解稻盛和夫的“定价即经营” 作者：孙庆金，稻盛和夫嫡系，国内最资深的阿米巴经营研究者 ，股权 +阿米巴实践者 ，原稻盛和夫创办盛和塾
16、最早运营管理人，致力于传播正宗阿米巴经营（比如阿米巴核算 “单位时间核算制 ”为什么是 2种格式核算表？为什么不区分固定费变动费？为什么统计时间？日航为什么采用订单式内部结算？日航如何核算出每趟航班损益的？） 师承正宗的 6 点表现： 1.真正讲清阿米巴核算“单位时间核算制”（ 为什么有 2 种格式的核算表？ 为什么不区分固定费、变动费？ 为什么统计时间？ 为什么不统计人工费？ 人工费怎么转移分摊？ 阿米巴的追求“单位时间附加值”是什么？） 2.阿米巴内部结算的 2 种方式（订单式、库存式）及与 2 种核算表的关系。 3.为什么说定价即经营首先指的是对外定价，其次才是内部定价？ 4.为什么阿米巴不是科层制不是扁平化也不是倒三角？ 5.日航为什么采用订单式结算？又如何核算到每趟航班？ 6.按照时间排序，稻盛和夫在日航是如何导入阿米巴的？ 转载请注明转自案例精选（ ID:ianlijingxuan）及作者信息
