1、 广州通信设计时间项目管理 摘要 本文以项目时间管理理论为基础，以实际项目的时 间 管理工作为依据对通信设计项目时间管理进行分析研究，通过研究帮助通信设计行业的项目管理者科学的、合理的分析项目时间管理状况，并运用科学的项目时间管理方法 ：网络托图、 WBS、 甘特图、关键路径等 ，实施有效的项目时间管理，从而达到对通信设计项目的进度管理进行有效控制和优化。将通信设计项目进度管理机制引入到设计院的日常经营管理工作中，对于通信设计单位更好地适应新形势发展需要，提高市场竞争力具有十分重要的意义。 关键词 ：通信设计 项目时间管理 甘特图 网络图 项目背景 通信行业在在日常生活中起着重大的作用， 国内
2、大多数 通信 设计院以前一直隶属于信产部，国有性质和计划经济性质都很浓，所以在很长一段时间设计任务非常多，市场意识淡薄，常常是建设单位说好话来求设计，有潜在的非我莫属的优越感。再加之近年来城市基础设施建设的飞速发展，设计人员不愁没活干，反而在同一时间段内任务量繁忙，在设计合同要求的成果交付时间未引起足够重视。同时，在设计进度控制方面，经营部门在分派项目时大多己在任务通知书上注明了工期，但由于没有专门 的机构和人员来进行统一管理，平时没有及时进行跟踪监控，设计所也未能均衡安排生产，在人员调配上常常会出现问题，有的设计人员同时有多个工程项目在手上，而一些人又闲得无聊，这样一旦遇到业主催图，就只能要
3、求加班加点，使本来就不太顺利的生产出图程序显得更加混乱不堪，只要有疏忽就可能造成严重的后果 。 通信设计 项目往往投资 较大 、项目周期长、工程风险较高 现行的 通信设计 项目管理主要采用项目部制，由项目部负责整个项目的 设计 实施 但是，项目部是临时成立的，存在多头管理 ，缺少统一规范 ，工期进度缺乏统一安排 ，项目部无法控制 进度变更等一方面是项目部敦促施工队赶工期，另一方面是项目进度拖延针对上问题 ，将项目时间管理的方法和技术应用到 通信设计 项 目的进度管理中 ，有效解决了项目拖问题 ，提高了项目管理水平 一、 项目时间管理概述 项目时间管理是现代项目管理九大知识体系的 一 部分美国项
4、目管理协会 (PMI)对项目时间管理的解释是 ：项目时间管理是为确保项目按时完成必须进行的各项过程，即项目规划 、组织 、实施和控制它的目的是保证按时完成项目、合 理分配资源 、 发挥最佳工作效率项目时间管理是整个项目管理中重 要的组成部分 ，具体包括六个部分 ， (1)活动定义 ：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动 ； (2)活动排序 ：确定各计划活动之间的依存关系 ，并形成 件 ； (3)活动资源估算 ：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量 ； (4)活动持续时间估算 ：估算完成各计划活动所需工时单位 数 ； (5)制订进度表：分析活动顺序 、活动持续时间、 资源要求
5、，以及进度制约因素，因而制订项 目进度表 ； (6)进度控制：控制项目进度表变更 本文以 2009年 广州 电信设计院承担的“平安 广州 “一海珠区视频监控项目 配套光缆工程为例，介绍设计项目时问管理的情况并对设计项目时间管理的效 果进行分析。该项目的工作范围和内容是：对广州海珠区 18条街道 840个治安 视频监控点进行现场查勘收集原始资料，并完成所要求的 840个治安视频监控点 配套光缆的一阶段设计文件。通信设计院需要在 2009年 7月 l同到 8月 25同 56天内完成 840个治安视频监控点配套光缆的查勘和设计工作。 本文通过设计案例，初拟该项目的时间管理程序设计如下： l、认真了解
6、客户的设计委托书，分析项目目标，合理构建项目基本的 WBS： 2、利用项目活动网络图，通过对项目各活动依赖关系分析确定活动顺序； 3、利用类比法和三点估算法对项目进行工期估算； 4、绘制查勘设计项目网络图，利用网络图上的关键路线，对项目活动工期 制定计划； 5、做好项目进度控 制 (1)、建立进度基线； (2)、跟踪和记录项目实际进展； (3)、计算偏差： (4)、对进度计划进行考核，并实行奖惩； (5)、定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动编制过程的远 粗、近细，实现对设计进度动态控制。为了能在查勘设计中切实实施时间管理，高质量地完成业主委托的工程设计，本文 还探讨分析了在实际设
7、计项目中影响设计项目进度的因素，分析设计项目时间管理与质量、成本和人力资源管理之间的关系，并提出设计项目时间管理的对策 二、 活动内容分解（ WBS图） 通过前 面 的分析研究，了解了通信设计项圈的工作主要有现场查勘收集 数据资料和整理数据资料；编制和确定设计方案；绘制图纸、撰写设计说明、编 割预算；审核与审定设计文件；设计文 件 的出版与发送等。因此，透信设计 项目时间管理就是对上面一系列任务进行计划、监督与控制。 如何在项目管理中实施有效的计划、监督与控制昵 ?可以通过运用设计项目时 间 管 理的五个环节来进行，下面运 用 设计项目管理方法结合 “ 平安广娜 “ 海珠区视频监控项目配套光缆
8、工程设计项目的具体情况进行项目时间计划与控 制。具体如下： 2.1重通信设计项目活动的分解与界定 正如本文 前面 所提到的项目的时 间 管理是在项目范围确定以后，为实现 项目的鹭标、生成项目的产出物和完成项墨范围计划所规定各项工作所开展的一 种项目管理活动。因此，要管理一个项目首先就必须知道这个项目有那些活动， 运用项目活动的分解与界定来解决这个问题。 项目活动的分解与界定工作是项鼠时闻管理中的一项重要内容，通过它 可将 项目主要的可交付成果分解为较小的，更易管理的组成部分，以便给未来的项目 进行计划编制、执行、控制等提供一定帮助。分解与界定项目活动最基本和最主 要的依据之一是项誉分解结构 (
9、WBS。 WBS是项圈管理的起点，虽然 WBS没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至对需要分解到什么层次也没有统 一规定。但它有分解基本原则。 2.2 WBS分解基本原则 1、一个单位工作任务只能在 WBS中出现在一个地方； 2、一个 WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和： 3、 WBS中的每一项工律都只由一个入负责，即使 这项工作要多入来做也是如此； 4、 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组，可行 的话，再考虑其他目的； 5、项目组成员应尽可能参与 WBS的制定，以确保致性和全员参与； 6、每个 WBS 项都必须归档，以确保准确理解该项目的工作范围；
10、7、在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让 WBS具有一 定的灵活性以适应无法避免的变更需要。 2.3 通信设计项目的 WBS分解与界定 基于上述的基本原则，根据查勘设计的实际工作与案例的具体情况，可将案 例项目的 WBS分解为： l、工程项目 现场查勘、收集相关资料数据； 2、工程项目现场资料及数据整理； 3、方案设计及评审确定； 4、工程项目设计 (含撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算三部分工作 ) 5、工程设计文件的审核和审定； 6、工程设计文件的出版与发送等六个活动组成。 通过对查勘设计项目活动的分解使设计人员清楚各个阶段应该做什么，各项 活动应该包含什么内容等。从案例
11、中的具体设计项目得出一般查勘设计项目活动 分解结构图 (WBS)如 图 2 1所示： 通信工程设计的 WBS 图 2.1 2.4通信设计项目活动的捧序 从通信设计项目案例活动分解结构图 (WBS)来看，要完成设计项目需要执行 的具体活动较多，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关 系。设计项目活动排序是通过分析和确认设计项目活动清单中各项活动的相互关 联与相互依赖的关系，对设计项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。 在通信设计项目活动中，有些活动要依赖某个活动的结果，有些活动可咀同 时开始，比如： l、在案例中 设计阶段的工作必须在现场查勘工作结束后习能开始，属于 FS 的
12、依赖关系： 2、在查勘阶段，要丌始进行现场查勘和收集相关数据资料，资料数掘整理 才能丌始，但它们之日 J是并列进行的，属于 ss的依赖关系； 通信项目 查勘阶段 现场查勘 和 收集相关资料数据 现场 勘测 资料 和 数据的 整理 设计阶段 方案设计及评审 确定 撰写工程设计说明 绘制工程设计图纸 编制工程预算 设计文件审核 、 审定 出版阶段 设计文件的出版 设计文件的发送 3、在设计阶段，要先编制设计方案爿能进行设计方案的评审和确定工作， 属于 Fs的依 赖 关系； 4、在设计方案确定后，可同时进行撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算 等三项工作，它们之问也是并列的，属于 ss的依赖关系： 5
13、、在撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算等三项工作完成后即可形成设 计文件，最后进入工程设计文件的审 核和审定工作，工程设计文件审定后批准出 版并发送给客户，项目设计阶段活动结，这些都属于 Fs的依赖关系。 根据案例项目活动之间的依存关系，确定活动之自 J本身存在的逻辑关系，在 此基础上结合现有的资源进行综合分析，得出活动之间的先后顺序，运用项目网 络图来标明组织它们的先后顺序，可以非常直观地显示项目任务之问的先后关 系，对于项目的执行有相当重要的意义。 D A C E G H B F 项目 活动网络图 其中 A活动为：现场查勘和收集相关资料数据。 B活动为：现场查勘资料数据的整理。 C活动为：
14、方案设计及评审确定。 D活动为：工程设计撰写设计说明。 E活动为：工程设计绘制设计图纸。 F活动为：工程设计编制工程概预算。 G活动为：设计文件的审核、审定。 H活动为：设计文件的出版、发送。 2.5通信设计项目活动的工期估算 在进行了项目活动排序后，接着就需要估计各项工作的工作量和延续时 |日 J即项目工期估算。项目工期估算是根据项目范围、资源状况列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保 证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。 此外在对每项活动的工期估算中还应充分考虑风险因素对工期的影响。 在“平安广州 “一海
15、珠区视频监控项目配套光缆工程该案例中，主要有 两个重要的活动环节，一个是项目的查勘工作，另一个是项目的设计工作，在查 勘阶段虽然每个项目的查勘地点不相同，但它们的工作方法和方式是相同，即这 些项目是很类似的，因此查勘设计项目工期估算一般采用类比法和三点估算法进 1 3 2 4 5 6 7 8 9 行。即是用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础来计算评 估项目中各项 活动所需要的时间。 2.5.1项目查勘阶段工期估算 根据查勘设计项目以往的经验数据和设计人员的素质，按设计人员可能的平 均工作效率来进行估算。比如在本案例中按每个查勘小组平均每天可查勘和收集 计资料数据 7个监控点，每组设计人员
16、平均每人每天可整理数据资料 20个监控 点为估算基础；那么 840个监控点的现场查勘和收集设计资料数据活动的工期共 需要 120组天，整理数据资料活动工期共需要 42组天；结合设计院的资源 分配，该项目最可能配备为 6 个小组，每小组 3 人共 18 人估计，则可估算出查勘、收集设计资料 数据和整理数据资料的活动工期估算如表所示。 查勘、收集设计资料数据和整理数据资料的活动工期估算 在上述静活动中，现场查勘、收集设计资料数据的活动是关键活动，只有现 场森勘工作完成后 (这里所指的现场查 勘工作完成是指单个监控点的查勘工作完 成并非所有 840个监控点全部完成 )名能进行资料数据的整理工作。 项
17、目设计阶段工期估算 设计项目中设计阶段的设计、审核、审定活动工期的估算也是根据以往的工 作经验，并考虑一定保险因素取最可能值估算出来的，在设计活动中撰写设计说 明、绘制设计图纸和编制概预算这三项工作是可以同时进行的，这三项工作完成 后即可形成设计文件，最后是审核、审定和出版发送活动，前一活动能否按时完 成会严重影响蜃续活动的进行，因此，在顼嚣时间管理中一定要重点控制这四项 关键活动。项目设计、审核、审定 和出版发送活动的工期估算如表 5 2所示。 表 5 2 项目设计、审核、审定和出版分发活动的薯期估算表 活动名称 总工作量 （点） 最可能的工作量 （点 /组 .每天） 设计人员最可能的配置（
18、组） 最可能的工期（天 ） 现场勘测及数据资料收集 840 7 6 20 设计数据资料整理 840 20 6 7 2.5.2整体工期估算 设计活动包括撰写设计说明、绘制设计图纸和编制概预算等三项工侔，在这 三项工作中绘制设计图纸是设计活动的关键，上面这三项工作可以同时进行。根 据以上对项冒活动的工期估算得出顼基活动工期估算汇总表如表 5 3所示：期望 工期 Te可由下面公式计算得出： 通过分析与估算， 该 项目活动可能的总工期为 52天，期望的总工期为 54 天，项目活动总工期估算出来后，可根据总项目工期制定查勘设计项 目工期计划。 2.6设计项邑活动工期计划制定 项目的工期计划意味着明确定义
19、项目活动的开始和结束 F1期，这是一个需要 反复确认的过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、 资源共享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。 1、关键路径法 在项目时间管理制定工期计划中很实用的种方法便是关键路径法 (CPM)， 其工作原理是：为每个最小任务单位 (或活动 )计算工期、定义最早开始和结束日 期、最迟开始和结束同期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出最长的 路径，即为关键路径。把案例中的各项活动的最 早丌始 R期、最早结束同期、工 期、最晚开始 日 期、最晚结束 日 期、浮动时间等采用浮动时问及关键路径图表示 出来如 下 所示。从该项目活动网络图也可以
20、看到项目的关键活动 (浮动时间 为 0的活动 )即每个阶段中最长工期的活动，把这些最长工期活动的路线用粗线 在网络上表示出来即是项目活动的关键路径。案例中查勘设计项目活动的项目网 络关键路径图如所示。因此在项目管理中要重点控制关键路径上的各项活动， 以保证项目工期计划的顺利进行和项目按计划工期完成。 项目活动的网 络图 其中： A 活动为：现场查勘和收集相关资料数据。 B活动为：现场查勘资料数据的整理。 C活动为：方案设 |十及评审确定。 D活动为：工程设计撰写设计说明。 E活动为：工程设计绘制设计图纸。 F活动为：工程设计编制工程概预算。 G活动为：设计文件的审核、审定。 H活动为：设计文件
21、的出版、发送。 路径 1 3 4 5 6 8 9 天数 21+3+12+6+3=46 路径 1 3 4 6 8 9 天数 21+3+21+6+3=54 路径 1 3 4 7 6 8 9 天数 21+3+12+6+3=46 路径 1 2 3 4 5 6 8 9 天数 21+7+3+12+6+3=52 路径 1 2 3 4 6 8 9 天数 21+3+21+6+3=53 路径 1 2 3 4 7 6 8 9 天数 21+7+3+12+6+3=52 因此关键路径为 1 3 4 6 8 9 根据网络图算出各项活动的时间参数如下表： 项目代号 最早开始时间（ ES） 最早完成时间（ EF） 最晚开始时间
22、（ LS） 最晚完成时间（ LF） 总时差 （ TF） 自由时差（ FF) A 0 21 0 21 0 0 B 0 7 0 7 0 0 C 21 24 33 30 12 0 D 24 36 33 45 9 9 E 24 45 24 45 0 0 F 24 36 33 45 9 9 G 45 51 45 51 0 0 H 51 54 51 54 0 0 2、甘特图 为了可好地控制工作工期，可将案例中的设计项目工期计划用甘特图直观地 表示出柬“平安广州”一海珠区视频监控项目配套光缆工程案例中设计项目 活动甘特图详见图 项目活动 甘特图 对于具体设计人员则可通过分析每个人的设计工作量、设计水平、工作
23、效率 以及其它影响设计进度的相关因素，编制合理可行的个人设计进度计划表。个人 设计进度计划表要以整个项目的进度计划为依据，个人设计进度计划是整个项目 设计进度计划的基础，因此，在制定查勘设计项目进度计划时要充分协调个人设 计进度计划和整个项目设计进度计划的关系。项目工期计划制定好后，接下来的 重要工作是如何做好查勘设计项目工期计划的控制。 三、 信设计项目工期计划控制 通信设计项目工期进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计 划 相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠 J下措施，以维持项目进 度的正常进行。同时项目工期计划控制要保持对每一项工作进度进行监督，然后 对那些出现
24、偏差的工作采取必要的措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定 目标在预算范围内按时实现。 为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关 键路径上的活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进才能确保 项目工期计划的执行。为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩， 项目工期的压缩是对关键路径进行优化，结合成本因素、资源 因素、工作时间因 素、活动的可行进度因素等对整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间 不能再压缩为止，这样便得到了最佳的时间进度计划。 从图 5项目网络关键路径图可以看出案例项目在关键路径上的活动有 A、 C、 E、 G和 H五项活动，
25、在项目时间管理中要对 A、 C、 E、 G、 H五项活动进 行重点控制，并尽可能对这五项活动的时间进行优化，使活动的计划时间为最佳。 同时协调好关键路径上的各项活动，并在资源调配、人员安排、监控重点等方面 对关键活动进行重点管理控制。如果要缩短项目工期也只能从 A、 C、 E、 G、 H 五项活动中进 行 (在“平安广州”一海珠区视频监控项目配套光缆工程设计项目 案例中设计阶段最有可能压缩时 I、日 J的活动是 A现场查勘及 E绘图工作 )，为了缩短项目活动工期就必须提高 A、 C、 E、 G、 H五项活动的效率或者通过在 A、 C、 E、 G、 H活动中增加资源或延长工作时间，或利用先进工具
26、等来缩短关键路径 上的活动工期，从而达到缩短整个项目设计周期的目的。 在进行查勘设计项目进度控制时关键要做好以下四项工作： 建立进度基线 跟踪和记录项目实际进展 计算偏差 采取补救措施 1、建立进度基线 设计项目的进度计划或者进度基线是 项目进度控制的基准，因此，必须锁定 一个可以对项目进展进行测量的基线，比如甘特图中的里程碑事件。如果缺乏比 较的标准，或者总是以最近最新的计划为基准衡量项目的进展，就有可能失去对 进度的控制。设计项目的进度计划一旦被管理层或客户批准或确认，就形成了项 目的进度基线，此基线必须受控而不能随意更改，以便为测量实际进展提供比较 和衡量的基准。在建立进度基线的同时，也
27、是进行一种测定和评估项目实施情况 的方法。 2、跟踪和记录项目实际进展 在查勘设计项目实施的过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完 成，有的可 能提前，有的则可能拖延，某项设计任务的实际进度，无论快慢，都 会对其后续的设计任务能否按时开始或结束造成影响。因此，项目 -3F始就必须 监控项目的进度。确保每项工作都能按进度计划进行。 进展跟踪和记录就是掌握设计项目活动实际丌始和结束闩期，本案例足一个 为期 2个月的设计项目，在一个为期两个月的查勘设计项目中一一般血天做一次进展检查和记录。如果设计项目进展符合进度计划，并且所花的时间比原来估计的少，说明任务执行者比预期更有效率地工作，如果项目
28、进度符合进度计划但是花了比原来更多的时侧，这可能就是出现问题的信 号，如果项目进展落后于进度计划并且花在各种工作上的时间没有达到计划要求，则表明任务执行没有按要求进行工作，必须找出其原 因。 3、计算偏差 设计进度偏差可以用关键路径上的活动或者非关键路径上的活动的延误时 间 计算出来，也可以通过估算后续活动的剩余浮动时间推算出柬，当后续活动的 剩余时间为负，或者关键路径上的活动开始日推迟，查勘设计项目计划完成的同 期就往后拖延。为确定活动的延误对项目的进度是否有影响，必须研究某个设计 延误的影响以及对于整个查勘设计项目进度的影响，以便采取补救措施。 4、采取补救措施 当设计 项目的进度将要或者已经拖延，可以采用一些补救措施将工期赶回 来，或者减少拖延的影响，这些补救措施有：快速跟进 r在案例巾绘图、编制预 算、写说明同步进行 1；赶工；改变计划基线等。
