1、 目录 目录 . 1 第一章 EPC 的概念 . 2 第二章 组织结构 . 2 第三章 各个方面的管理 . 6 第一节 设备材料管理 . 6 一、设备材料管理在 EPC 总承包项目中的作用和地位 . 6 二、 EPC 总承包项目设备材料管理 . 7 三 .设备材料管理是 EPC 总承包项目的效益来源 . 8 第二节 前期财务工作 . 10 一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 . 10 二 、项目投标报价阶段的财务工作 . 12 第三节 总承包的风险 . 14 一、 EPC 项目的风险成因 . 14 二、 EPC 项目的风险管理 . 15 第四章 注意的问题 . 17 一、正确理解 EPC
2、总价固定的 含义 . 17 二、总包合同中随机备件等的确定 . 18 三、总分包合同的支付及其衔接 . 19 四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 . 19 五、国内实行 EPC 项目的问题和对策 . 20 六、国际 EPC 项目注意的问题和对策 . 24 第五章 总承包的战略 . 26 一、中建八局实施工程总承包的现状 . 26 二、 培育和推广总承包管理模式的具体措施 . 26 三、 加强总承包合同管理，提高履约能力 . 28 第六章 成功案例 经验总结 . 31 一、项目实施举措 . 32 1、人才本地化和劳动力本地化。 . 32 2、 加强与当地咨询队伍的合作与配合。 . 32 3、
3、加强分包管理与协调工作。 . 32 4、加强现场材料管理。 . 32 5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。 . 33 6、加强索赔工作。 . 33 二、实施的经验和体会 . 33 1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。 . 33 2、加强对 FIDIC 合同条件的掌握和应用。 . 34 3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。 . 34 5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。 . 35 第一章 EPC 的概念 所谓 EPC 合同，即设计 -采购 -施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于 20 世纪 60 年代。传统
4、承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在 EPC 合同模式下，承包商的工作范围 包括设计（ engineering），工程材料和设备的采购（ procurement）以及工程施工（ construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。 从 EPC 的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 第二 章 组织结构 1.项目经理 项目经理是 EPC 工程项目合同
5、中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣 工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理主要工作任务 1) 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训 制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需
6、要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。 1) 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子 2) 负责项目的资源组织与调配 (包括人力、物资、资金等 )，制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。 3) 审批 项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。 4) 负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。 5) 定期向公司的项目上
7、级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转自项目管理者联盟 6) 负责合同规定的工程交接、 试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。 2.现场经理 (总工程师 ) 现场经理直接向项目经理汇报。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章 现场经理的主要工作任务 1) 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技
8、术方案组编制的相关技术文件。 2) 参与项目质量、环境、安全 和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。 3) 参与分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。 4) 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子 5) 领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。 6) 领导项目所有技术 信息的管理工作。 3.采购经理 采购
9、经理负责项目的商务工作，主要包括： EPC 合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。 采购经理的主要工作任务 1) 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。项目经理圈子 2) 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各 阶段费用控制的依据。 3) 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
10、 4) 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。 5) 根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。 6) 选择合格的设备 /材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。 7) 编制和审查投标 /招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。 8) 组织设 备 /材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。 9) 会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。 10) 编制采购完工报告。 4.安全总监 安全总监的职责 1) 是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时直接向项目经理汇报。项目经理圈子 2
11、) 负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。 3) 享有包括停止施工的控制权力。 4) 负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。组织每周安全例会 与每周安全检查。 5) 负责工程施工和临时设施的安全验收工作。监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。 6) 依据项目安全管理体系文件开展安全控制工作。确保施工环境的安全性。依据方案检查脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的安全状况。职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。 7) 负责安全资料的收集和整理，并控制安全物资、用品的使用。 8) 负责项目的保卫工
12、作，负责项目进出场物资和人员的检查。 9) 项目安全防护方案的编制。 10) 对整个工程施工现场的 环境保护和文明施工工作进行指导和控制。 11) 依据项目环境保护体系文件开展环境保护工作。控制施工噪音排放达标，确保施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程的环境保护措施落实。 12) 负责安全事故的调查及事故报告的整理。 13) 负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。 14) 负责项目分包的后勤管理工作 项目管理的程序应依次为 : 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人 与项目经理签订 “项目管理目标责任书 “，项目经理
13、部编制 “项目管理实施计划 “，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按 “项目管理实施计划 “进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现 “项目管理目标责任书 “中的奖惩承诺，项目经理部解体。 第三章 各个方面的管理 第一节 设备材料管理 一、 设备材料管理在 EPC 总承包项目中的作用和地位 设备材料是 EPC 总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期 、质量及费用。在 EPC 项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。 EPC 总承包项目设备材
14、料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。 从费用角度设备材料占总承包费用的接近 80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心 ;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败 ;从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可 能导致建设项目不能按时的投运 ;设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设
15、备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对 EPC 总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。 二、 EPC 总承包项目设备材料管理 在 EPC 总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期， 它是一个动态的控制过程。项目管理培训 设备材料的管理的基本流程是：请购文件 -选择合格厂商 -签订合同 -催交 -中间检验 -出厂检验 -运输 -到达现场检验 -入库 -出库 -退库等工作顺序。设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理
16、部门，而变的复杂，从而需要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。 1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表 (包括技术要求 )，由项目材控工程师汇总 ，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。 1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。 此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。 1
17、.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达 成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。 1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸 (ACF)及最终确认图纸 (CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商 ;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟 1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案 (包括请购单提出的时间，经设计
18、部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批淮 )。 1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任 派员处理有关设计问题或技术问题。 1.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。 1.8 由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作 根据本项目编写物资采购的流程： 1、 2、 3、 4、 三 .设备材料管理是 EPC 总承包项目的效益来源 管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，
19、但 是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。 1.控制材料余量 每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3-1%(合同总价 )是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足 (如对 DN25 的阀门采购余量为 5%;DN25 DN100 采购余量为 2%; DN100 采购余量为 1%)、设计错误导致的采购
20、错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。 该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议 -在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理 ;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。 2.严格采购合同管理及费用控制 由于 设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款 ;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟
21、、重新采购等。 该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件 (包括迟交货、产品质量、供货范围 不全、规格不对等 )应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。 3.退库管理 项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。 总之，随
22、着 EPC 总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂 , 使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重 ,工程项目的风险愈来愈大。为此 ,对工程项目设备材料管理进行深入研究 ,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理 ,对实现 EPC 总承包项目的经济利益是一个重要的课题。 第二节 前期财务工作 国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用。 随着我国实施“走出去”战略的推进，国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对
23、财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前的新课题。 一、 国际工程承包项目前期财务 工作的重点 国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。 一、项目信息追踪阶段的财务工作 , 财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考意见或建议。 二、项目立项阶段的财务工作 , 经过对项目基本情况的调查分析判断，如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣，且本公司在该行业具有一 定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失。 三、项目考察阶段的财务工作 , 项目正式投标前，项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的前期考察，且有的财务人员受外语水平限制，不
