1、信息系统集成项目管理问题分析 1 前言 计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分 ,IT 企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理 ,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度 ,使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理 ,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件 ;企业是市场的主体 ,又是市场的基本经济细胞 ;IT 企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的 ,工程项目是 IT 企业各项目要素的集结地 ,是企业管理水平的体现和来源 ,直接维系和制约着企业的发展。 IT 企业只有 把管理的基点放在项目管理上 ,通过加强项目管理 ,实现
2、项目合同目标 ,进行项目成本控制 ,提高工程投资效益 ,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的 ,求得全方位的社会信誉 ,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目是一个临时的任务 ,由一系列可管理的独特而相关的活动组成 ,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下 ,实现特定的目标。而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目 ,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收 ,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实 际相结合。 2 计算机信息系统集成项目管理的内容和特点 计算机信息系统集成项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目
3、目标为目的 ,以项目经理负责制为基础 ,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制 ,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施 ,使各项目要素优化组合、合理配置 ,保证实施的均衡性 ,利用现代化的管理技术和手段 ,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机信 息系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的 对象是项目 ,由于项目是一次性的 ,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理 ,具有全面性、科学性和程序性。何谓“计算机信息系统集成项目管理管理” ,计算机信息系统集成项目管理
4、管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法 ,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。具体执行要包含以下三要素 :首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标 ;其次是必须确保计划得以执行 ,并监督项目进展 ,根据需要及时调整计划 ;最后是项目管理必须根据项目的具体情况 ,制定计划。这里拿本人参与的项目“组建广州地 铁一号线乘客信息服务系统”为例说明一下这三要素 :因为广州地铁一号线已投入使用 ,故施工实施时间非常有限 ,只能利用晚上列车停运后的 4h,所以如何在有限的时间内 ,充分利用有限的资源保证质量完成目标 ,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们
5、制定的项目实施计划是每晚两组进行施工 ,且就在相临的两个站里施工 ,这样方便如果一个站施工完毕 ,可以尽快到相临的地铁站支援 ,避免浪费在路上跑的时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工 ,因为在地铁站里施工一是不能破坏现有设施 ,影响地铁的日常运行 ,二是线缆只能利用现有天花内桥架 ,故不能任意布放缆线。所以本项目对布放缆线的人员要求比较高 ,必须挑选心细、个子小的施工作业人员。从这个项目我们就不能看出 ,计算机信息系统集成项目管理管理必须要理论与实际相结合 ,不能一味的按书本上的理论制定计划 ,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工 ,才能使项目按时保质的完成。 3
6、项目管理问题略析 3.1 项目范围管理欠缺 (1)问题的提出 许多系统集成公司承建的系统集成项目有过这样的经历 :一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。客户总是有新的需求要集成商做，就像客户在“漫天要价 ”，而系统集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。实际上，这里涉及到一个项目“范围管理”的问题。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。 范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明
7、确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。 项目是为完成产品或服 务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 (2)范围管
8、理的重要性 很多系统集成项目实施失败的原 因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目 建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，
9、 80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系统集成项目来说，如图 3-2(见 下页 )，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型
10、或者两者结合的网络。客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等 ;从集成商的角度出发，需要考虑的因素却是多方面的 :网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的制约因素，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标 ;显然，每个环节还可以单独作为一个相对细小的“项目”来进行管理 ;因此，在系 统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键因素，只有很好地处理这一关键因素，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。 不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲
11、目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。 (3)系统集成 项目范围管理问题及原因分析 由于系统集成项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，项目范围管理及需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做，也容易产生问题。 目前系统集成项目范围管理存在的问题包括 : 项目经理项目范围管理意识不强，忽视范围管理的重要性 系统集
12、成公司以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理 (甚至很少是管理专业的 )，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理意识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。不能正确地认识到范围管理的重要性，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是系统集成公司目前范围管理存在的普遍问题。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 项目经理缺乏项目管理系统培训，不能有效地开展范围管理 即使有了范围管理的意识，
13、有些项目经理对于不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到负载均衡。这是由于项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统，项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导 ，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。因此项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，同时在系统集成公司实行项目经理知识技能资格考核制度，并通过对考核指标的合理设定和宣传，引导项目经理更好地做好项目管理工作，让项目经理自觉补充学习项目管理的
14、知识和一些常用工具和方法。有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。 与客户对项目范围管理沟通不够，导致需求分析不彻底很多项目管理人员认为，项目的管理和控制应当是系 统集成公司的责任。其实，要实现良好的项目管理，项目范围的控制是一个关键，而这个关键点的把控更多的是由客户来控制。对于系统集成项目范围的控制，客户比项目实施方占有更多的控制主动权，而且在项目范围的把控上更具有权威性和判别性。项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于客户本身而言，项目范围的失控同样会带来客户自身管理成本的浪费，项目的滞后
15、等不良的影响。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威客户代表确认的需求。由于 项目经理的工作问题，客户参与程度不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极 ;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。 造成需求分析不彻底的具体原因分析如下 : 第一、客户说不清楚需求 由于系统集成项目的专业性，有些客户对需求只有朦胧的感觉，说不清楚具体的需求。例如客户全国各地的很多部门、机构、单位在进行应用系统以及网络建设时，客户方的办公人员大多不清
16、楚计算机网络有什么用，更缺乏 IT 系 第二、客户需求自身经常变动 根据以往的 系统集成项目经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进行系统设计时，将系统的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。 第三、分析人员或客户对需求的理解有误 项目需求分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工 作劳而
17、无功。所以分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。系统集成公司就必须根据实际的项目需求进行调研，加强业务了解程度和注重沟通技巧。 第四、缺少客户业务部门参与 客户购买计算机系统的目的是为了更好地发展自己的业务，系统集成公司进行项目需求分析时，往往只和客户的信息部门进行沟通，而缺少客户业务部门的参与。由于系统集成项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用，业务部门参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。因此，项目经理在项目需求分析阶段应确保项目实施中业务部 门参与的全面性、深度和权威性，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他
18、们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。 范围变化管理的问题 由于系统集成项目的复杂性，在系统集成项目范围管理过程中，想不出现任何改变几乎是不可能的，当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题 : 第一、范围蔓延 :很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了，只是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所 出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。 第二、变化没有经发起人的同意 :很多时候，项目经理会从最终用户，或
19、者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的，最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。唯一有权这样做的人是发起人 (除非发起人把这项权利授权给别的什么人 )。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但 是后来却发现有权决定这种变更的人发起人，并没有同意这样做。 第三、项目小组的责任 :由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且即使把它反
20、馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。 此外还有项目团队管理不完善，项目风险意识不强等等。 总之，项目经理作为一个项目的直接负责人 ,在整个项目中必须要结合理论联系实 际的思路 ,一切从实际出发 ,多方考虑 ,才能将一个项目做的顺利和出色。相信你在项目中采用了这个思路 ,那你也将成为一个出色的项目经理 ,在项目管理总发挥的淋漓尽致。 参考文献 1周伦钢，吴建军 .IT 项目管理探讨 .郑州大学学报， 2003 , 24 (4 ) : 102 2池仁勇 .项目管理 M，北京 :清华大学出版社， 2004
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