1、宗庆后做客清华大学 阐述中国式管理实践4 月 7 日，宗庆后做客清华大学，在袁宝华管理金奖论坛上讲述了他如何创造了娃哈哈的神话传奇，深入阐述了中国式的管理实践。一、杭州娃哈哈集团有限公司概况介绍杭州娃哈哈集团成立于 1987 年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从 3 个人、14 万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料 企业，同时亦是名列世界前五位的饮料集团。集团在全国 29 省市建有 58 个基地近 150 家分公司，目前拥有总资产 298 亿元，员工 30000 余人，主要生产 含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健饮料、罐头食品及少量的童装。2009 年集团
2、完成饮料产量 1024 万吨，比上年同期增长 23.12%；实现营业收入 432.14 亿元，增长 31.62%，实现利税 125.67 亿元，增长 82.6%，净利润87 亿元，增长 92%，上交税收 38 亿元，增长 63.83%。23 年来励精图治，自强不息，使娃哈哈一直得到稳 健快速地发展。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列 2009 中国企业 500 强 185 位，中国制造业 企业 500 强 93 位，中国企业效益 200 佳第 44位，饮料加工业第 1 位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税
3、第五 位。二、娃哈哈的发展历程1、靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”完成初步原始积累。娃哈哈成立之初是一家小学校办企业，可以说是一无所有，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家；第二年为别人加工口服液，第三年在 浙江医科大学营养系的技术支持下，研制开发了解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产 品一炮打响，走红全国，到第四年就形成了年销售收入 4 亿元，利润 7000 多万元的规模，完成了娃哈哈的初步原始积累。2、靠“小鱼吃大鱼”奠定娃哈哈的发展基础。1991 年，娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世已三年，以其明显促进儿童食
4、欲的特有功效而风靡全国，销量飞涨，市场供不应求，若不及时扩 大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。在杭州市政府 的大力支持下，娃哈哈毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有 140 余名员工，几百平方米生产场地的娃哈哈以 8000 万元代价有偿兼并了有 2200 名职工(其中近 600 名退休职工)，亏损积压产品达 6000 万元、占有 6 万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”的 改革举措在全国引起轰动。通过扎实的工作，利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势，迅速
5、盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，利用其厂房与员工迅速扩大生 产，三个月将杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。1991 年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。3、通过响应国家西部大开发的号召，在全国各地投资设厂，使杭州的娃哈哈成为全国的娃哈哈，在推动当地经济发展的同时也使自身得到快速发展，成为全国最大的饮料生产企业。1994 年党和国家号召对口支援三峡移民建设。我公司率先西进，在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资 4000万元，兼并当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及我
6、司固有的品牌优势，使涪 陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，跻身“重庆市工业企业 50强”，同时安置了 1000 余名移民的就业问题，带动了当地运输及配套工业的发展。 娃哈哈的对口支援工作得到了党和国家的高度肯定，集团公司两次被国务院评为“对口支援三峡工程移民工作先进单位”。在西进涪陵的成功基础上，我们不断扩大对外投资，继续在四川广元甘肃天水等西部地区贫困地区、吉林延边、云南大理等少数民族地区及吉安、红安老 革命根据地等投资设厂，并均取得了良好的经济效益与社会效益。去年，我们又在西藏建立了西藏娃哈哈分公司，至今，我们已在除浙江以外的 28 省市建立了 100 余家分公司，外省公司产值、
7、利税已占整个集团公司的一半以上，既扶持了革命老区与贫困地区、少数民族地区的经济发展，同时也推动了娃哈哈的销地产， 加快了娃哈哈的发展速度，扩大了市场占有率，使杭州的“娃哈哈”成为全国的“娃哈哈”，达到社会效益带动经济效益的效果。4、自主研发中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐，并与“两乐”三分天下，扛起民族品牌的大旗。改革开放以来，世界各大饮料品牌都在逐鹿中国市场。软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场，却一直被“二乐”所占据，特别是八十年代中国八大饮料厂被挤跨了七家，号称“水淹七军”。经过十一年不断发展壮大的娃哈哈，决心在饮料界扛起向国际大品牌挑战的民族工业大旗。1998 年，娃哈哈根据国人的口味，研
8、发了“中国人自己的可乐非常可乐”，并很快在市场上异军突起。到 2001 年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场的 12%，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。5、不断地扩大规模，在中国饮料行业中稳固龙头老大的地位从 98 年开始，娃哈哈第一年成为中国饮料行业的龙头老大，随后娃哈哈仍然不断扩大市场，不断创新投入新产品，不断投资扩大规模，12 年来一直各 项经济指标在中国饮料行业始终处于第一的地位，在中国市场上将那些世界著名的大公司远远地抛在了后面，而且使娃哈哈的品牌不但在中国家喻户晓，而且在世界 上亦有了很高的知名度，目前公司已处于第三次创业阶段，目标是逐步进军国际市
9、场，迈进货真价实的世界 500 强，并且成为中华民族的国家队与世界列强进行竞 争。三、发展中的几点体会23 年来尤其是近 10 年间，中国饮料产业的竞争几乎是白热化的，而娃哈哈一直保持了健康快速的发展，每年 150 亿瓶的各类饮料卖遍了大江南北的 每一个角落。应该说，娃哈哈公司 23 年来之所以能获得健康的发展原因是多方面的，归根结底是如何提高企业的核心竞争力，主要有以下几方面的体会：(一)坚持主业经营，小步快跑，滚动发展。23 年来我们一直坚持主业经营，一直坚持在食品行业里发展，将小产品做成大市场，坚持谨慎的滚动发展，坚决不作自己力所不能及的事情，坚决不做 自己心中无底的事情。但一旦抓住机遇
10、就大干快上，我们称之为小步快跑的策略，同时没有搞负债经营，至今没有银行贷款，反而有上百亿存款。而且亦没有因为有 钱而头脑发热乱投资，因此十五年来一直保持了稳健高速发展的势头。(二)坚持不断创新，形成自己的产品链。在发展过程中，娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，坚持不断创新，坚持要永远领先人家半步的 观念。每年均出新产品，每年均有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。同时不断地引进人才，形成了自己 的科研力量，为自己的持久发展打下了良好的基础。目前我们杭州总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、
11、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，引进 了大批国际一流水准的实验设备和先进仪器。企业的产、供、销业务实现了信息化管理，为企业的发展增添了后劲。同时，鼓励员工全方位地创新，不断降低成本， 提高效益与效率。(三)技术一流，设备一流，形成了竞争优势。我们所有的生产线都是国际一流的全自动生产线，从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化，同时，我们不断引进与开发新技术，以便我们的设备技术始 终领先于人家。保证了质量，提高了效率，降低了成本，使我们的质量与价格与国内企业及国际上大企业的产品相比，均占有绝对的优势。同时，我们每做一个产 品，都会把它做大，形成规模效益。(四)合理分配厂商利益关系，建立了自己的
12、营销网络。通过与上千家经销商建立联销体制度，使厂商形成了联合体。我司要求经销商按销售计划打全额保证金，我司给予对方高于银行贷款的利息，并且要求经 销商按我司的要求进行市场运作，年底我们赚了钱之后再分一部份利润给他们。通过这钟方法与经销商建立了紧密的合作关系，变一家企业在市场上与人竞争为上千 家企业合力一起竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品能迅速送入消费者 手中，大大提高市场占有率。(五) 坚持高度集中的分级授权管理，促进企业高效、灵活运营。饮料是快速消费品，快变是这个行业的最大特点。“快速响应、执行高效”对饮料企业
13、来讲尤为重要。基于这一点，多年来娃哈哈一直沿用“高度集中的 分级授权管理模式”。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度。这一握紧成拳，形成合力的管理模 式在某些方面的优势十分明显：全国市场统一营销，减缓“冲货”隐患，产品销售价格体系的可控性明显增强；采购成本显著降低；企业形成强大的集聚效应，总体 实力虽不比某些国际上的大公司，但相对于分兵作战的这些大公司的单一分公司，反而形成优势。管理亦是生产力，我们高度重视管理创新，管理创新对我们而言，并不是照搬书本，照搬西方，而是根据自己的实际情况，实际需要，去创造适合自己的 管理方法，例如遍布各地的分
14、公司实际上实施的是生产大车间的职能，一方面简单，另一方面也减少了很多漏洞，也降低了成本。通过多年来对业务流程的不断设 计、优化甚至再造，娃哈哈将公司每个业务环节的工作内容、要求标准全部梳理清楚，按照“机构简单、人员精简、责任到人”的原则，将这些职责逐一分解落实到 部门、到岗位、到人，明确各部门、各岗位的工作职责、工作要求与目标，按照责任大小授以对等的权限，通过一级管一级、一级对一级负责，做到事事有人管、人 人有事做、事事有考核。虽然我们的管理方式也曾受到质疑，但是最终的结果，我们比人家活得更好，发展得更快，事实证明，我们的一些管理方法还是适合中国国情，适合我们企业的行之有效的管理方法。(六)不
15、断创新，确保领先地位。众所周知，食品行业属于传统行业，多数产品处在价值链的低端，低成本竞争优势受到极大挑战。而娃哈哈之所以能够保持长期高速发展，我们的体会就是坚持走自主创新之路，通过不断创新，为企业发展提供不竭动力，实现又好又快发展。我们的产品创新从跟进创新开始。在企业创立初期，因为缺少实力，我们就在人家的基础上稍为作点改进，哪怕领先半步也好，取得了明显效果。在企业 具备一定实力后，我们就开始引进创新。如娃哈哈纯净水就是从美国引进反渗透技术和设备生产的。随着全球经济一体化，国内市场产品与国际市场已经区别不大， 依赖跟进创新和引进创新已经不能取得优势。另一方面，经过多年培养，我们亦有了一定的实力
16、，于是我们就开始自主创新，取得很大成效，比如我们的营养快线， 把牛奶和果汁混合起来，同时添加进 15 种营养素，口感、营养都好，这个产品投产 5 年多来已经销售了 200 多个亿。通过产品的不断创新，实施了差异化战略，我们避免了与人家的恶性价格竞争，而且这些产品技术含量高，附加值也较高，销售和效益都很好。目前我们的新产品对销售和利润的贡献率已经达到 40%以上。自主创新是娃哈哈的动力之源，也是娃哈哈做大做强的重要法宝，通过坚持走自主创新之路，娃哈哈不仅紧紧抓住了市场脉搏，牢牢掌握主动权，而且实现长期又好又快发展，连续十一年领跑中国饮料行业。(七)坚持走品牌经营之路我们认为品牌是现代企业重要的无
17、形资产，强大的品牌的效应是企业制胜的武器和重要标志，因此二十三年来，我们一直坚持品牌经营，做实品牌的基 础，品牌的一半是质量，一半是诚信。因此我们创业二十三年来，一直坚持质量第一，我们引进了大量的高尖端检测仪器与设备，培养了一批高水平高素质的质量检 测监督人员，同时实施了全员、全过程质量管理，使我们的产品保证了质量，多次被评为国家质量效益型企业，同时创业二十三年来企业坚守诚信，做到对消费者诚 信，对供应商经销商诚信，对员工诚信，对所有的人与事保持诚信，取得了良好的信誉，得到了社会的认可，这是我们得到长期健康发展的一个重要因素。四、管理当中的几点体会(一)以人为本的管理方法世界上任何事都是人干出
18、来的，只要调动了人的积极性，任何人间的奇迹都可以创造出来。按照中国的文化，中国的企业要经营好必须要以人为本的管理 方法才能管好中国的企业。娃哈哈二十三年来坚持以人为本，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的对企业忠诚的一支员工队伍，是娃哈哈得以持续健康发展的根本 原因。我们的主要作法为以下几点：1、经营者要强势开明强势就是要做到令行禁止，下达指令员工必须要认真严格执行，开明就是要虚心认真地接受下属的意见与建议，亦就是我党的民主集中制，在做事之前应 广泛征求意见，一旦决定了就必须认真执行，要做到强势，经营者必须懂行，所有的决策都经实践证明是行之有效的，让员工信得过，而且做事要公平、公正、透 明，对所
19、有员工均要一视同仁，让员工放心，要做到开明经营者必须心胸开阔、知错就改、平等待人、尊重员工、了解员工。2、要让员工怕你不恨你商场就是战场，企业就是军队，如果企业忧如一盘散沙，肯定在商场上打败仗，因此企业就必须号力统一，纪律严明，亦就是所谓的执行力与严格管理，若没有严格的管理亦就没有生产效率与产品质量，因此作为经营者必须要铁面无私，用铁的手腕进行管理，甚至不惜采取严厉的手段处罚员工，要有权威，要让员工 做错事情感到怕你，但同时又要关爱员工，要处处为员工着想，同时亦要让员工在企业的发展成果中受益，让其收入、生活水平不断提高，职业生涯得到满足，而且 让其明确到处罚他是为了企业好，同时亦是为他好，因而
20、不恨你。3、激励机制与竞争机制相结合二十多年来，娃哈哈取得高速发展，其中一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍是重要保证。培育这样一支员工队伍，我们主要靠激励机制、竞争机制“两大机制”的建设。在我们娃哈哈有一句话，“收入凭贡献，岗位靠竞争”，这句话实际上就是对这两大机制的形象化表述。通过激励机制，使员工的工作积极性得到充分调动。在激励方法上，物质激励、精神激励等多种激励手段得到全面运用。物质激励，比如我们全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让企业的发展与员工的利益挂起钩，同时，我们还保证员工在企业效益不断增长情况下，收入也能得到同步增长。将员工 的收入水平与工作表现贡献挂钩，对
21、突出贡献者甚至实施住房、轿车重奖等措施。与此同时，我们还不断采取精神激励办法，如每年都会评定各类先进，在建厂二十 周年的时候，更是评定了销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等一大批各类先进典型，对这些先进典型在大会上由我本人给他们隆重颁奖，并加以大力度宣传 报道，我们的目的就是要使先进成为大家羡慕的对象。就这样，物质和精神激励的全面运用极大地调动了员工队伍的工作积极性。通过竞争机制，使团队活力得到充分激发。作为一家永远处于激烈竞争状态的企业，激励机制固然十分重要，但是光有激励机制还不够，还必须有竞争机 制，否则团队就会缺乏活力，久而久之肌体就会萎缩、退化。所以我们非常重视竞争机制的建设，每年
22、进行竞争上岗，俗话说就是“是驴是马要拉出来溜溜”，让广 大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。经过多年 的实施，竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同，成为大家的自觉选择。让我们感到欣慰的是，经过这样选择出来的经营团队与员工，一直保持着活力，成为推 动企业发展的重要基础。4、培育“家文化”的企业文化娃哈哈文化用一个字来概括，就是“家”文化。这个“家”包含了“小家”，即员工个人；“大家”，即企业；以及“国家”三个方面的含义。娃哈哈就 是通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业；在发展“小家”和 “大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。娃哈哈的“家”文化，把每个员工都当作自己的家庭成员一样看待。对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工和销售人员，不仅在体检、探 亲、子女上学等方面给予照顾，我们还制定了详细的制度，每年都要进行慰问，把温暖送到家里、送到心上。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了员 工成才，我们舍得投入，每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，使员工素质得到提高。
