1、对建设工程项目管理模式探讨林元平 文章类别：管得心得在以往的建设工程中，各参建单位都在抱怨自己的难处。甲方希望工程投资越少越好，回报越早越好，质量越高越好;设计人员抱怨设计回报太低，不愿尽心设计、答疑;施工方则由于中标价低，想在工程量上多报点，材料上虚点。要不，将一部分项目转包出去，赚几个管理费；监理方则认为自己是夹心饼干，劳心费力不讨好，监理费不多，还担着技术风险，不知何时翻旧帐。那么，如何处理解决好这些矛盾呢?由于建设工程项目自身的特点，决定了建设工程项目控制的工作重点在于其进度、成本及质量等指标。作为甲方，希望从技术、经济、合同等方面，通过对工程项目全过程的有效控制，减少成本，提高投资效
2、益和社会效益。本文着重对甲方在建设工程的管理模式进行讨论。1 参与设计阶段的成本控制要控制好设计阶段的成本，首先要在下达设计任务书时做起。甲方要根据本单位建设项目的要求，及时、准确地向设计单位下达“设计任务书” 。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等，以便设计院能够按“书“”设计。设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1.5%2% ，但对工程项目的经济影响可达 98。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接决定人力、物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现，不
3、少设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好材料，造成一定浪费。因为材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和利用自己的优势，认真审核设计，及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，力求设计最优化，以降低工程造价。2 注意施工阶段的过程控制和管理甲方管理建设工程
4、，应该管些什么?哪些是必须由甲方来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限，甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行“ 大爷 “ 式的甲方管理。“ 大爷“ 式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要从以下几个方面进行管理：2.1 严把工程质量关加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“ 细节决定成败 “ 的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和
5、管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。(1)要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损
6、失;构成犯罪的，依法追究刑事责任。(2)加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48 小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中问部位验收的内容、时问和地点，并且请求甲方进行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。2.2 确保工程按期完成在施工进度方面，甲方代表
7、要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。2.3 对施工单位奖惩分明在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“ 干好干坏不一样“，同时也达到了工程管理的理想境界。3 甲方自身水平的提高，从根本上提高管理效率作为甲方，在做好投资、进度、质量等方面管理的前提下，应主抓以下几大方面：3.1 管理人员综合管理水平甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水
8、平。同时，管理学也是一门甲方工程师的必修课，要达到文理兼备，不断提升科学管理的水平。3.2 在合同管理上下功夫合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，这对今后的工程施工进展是否顺利，甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理、控制均按合同约定来监督。3.3 加强内外协调各参建单位就像水，而甲方就犹如盛水的碗。要端平这碗水，确非易事，关键看自身管理人员的水平。要集思广益，挖掘潜在的资源。甲方应使自己成为一个
9、高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各部门间流动、转化、落实。3.4 把项目负责制落到实处事必躬亲的做法不可取，除非你有足够的精力去实施。反之，就应充分下放权力，用人不疑，疑人不用，让大家自主发挥能动性。3.5 发扬良好的爱岗敬业精神增强工作责任感，努力提高甲方管理人员的思想素质。在各项工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。特别是在建设工程施工管理中，“ 机防“ 的手段不是太完备， “ 人防 “ 的作用更加突出。甲方管理人员必须具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度，才能保证管理措施和管理制度得以落实。4 结束语总的来说，由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建设工程项目管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。
