1、沃尔沃卡车公司零件部库存管理采购和库存控制2库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是： 建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 提高对配件管理的兴趣及工作动力 展示库存管理的基础理论 证明库存管理工具对经销商的实用性 强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序， 计划性等 展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果通过培训，参加者需了解： 如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金 如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存 库存水平如何影响收益率 ROI 概念 库存理论涉
2、及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量 如何依据目标平衡经销商库存3目录1. 物流及库存管理介绍2. 采购者3. 库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算5. 实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表6资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7库存政策8提前计划9客户服务提供给经销商提供服务给客户10实际库存管理供货周期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理11目标- 你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词12 练习及复习问题1 物流及库存管理
3、介绍4自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理-企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百
4、分比）生产成本 分配成本手工生产 80% 20%工业生产 50% 50%自动化生产 25% 75%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。分配5物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。客户服务 “六正确”原则在正
5、确的时间正确的地点拥有正确数量的正确的商品而这一切必须建立在正确的质量和正确的成本基础之上成本 资本这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现： 因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小 合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期 通过分配系统，信息
6、控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况物流库存管理6 接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的所有库存的周转率从 1992 年的 3.65 增长到 1994 年的 4.98。为方便对库存周转率（Turn Over Rate ）的理解，我们首先将其定义为： 相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方法。周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果周转率从 1992 年起一直未变，那么 1994 年的库存金额将是 1 亿 6 千 5 百万而不是
7、1 亿 2 千 1 百万。换句话说，4 千 4 百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题： 我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾 什么样的配件必须库存 什么样的配件不能库存 我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。 供货率：需
8、求中的现货量/需求总量7目标： 75% 周转率： 年销售量/库存价值 （销售量及库存价值均以成本价衡量）目标： 每年最少 4 次 活跃库存： 在上一年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的 80% 采购： 每日订单条数/采购总条数目标： 最少不低于总条数的 30% 折扣： 总折扣的百分比延伸至全部订单目标： 30%下表是 12 个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题： 为什么有些经销商业绩优于其他经销商 他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？ 处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？ 是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较
9、高成本的趋势，还是有其他途径？经销商业绩排列表供货率 周转率 活跃库存 日订单经销商 指数 经销商 比率 经销商 百分比 经销商 百分比940 95.6 963 4.51 974 74.3 962 15.7962 94.4 911 4.37 901 68.7 974 19.1974 94.4 995 4.36 912 68.4 940 20.8945 94.4 912 4.25 966 68.4 912 22.7901 93.5 966 3.93 995 67.1 995 23.1912 92.1 940 3.57 911 66.7 963 24.9951 91.8 968 2.97 945
10、65.2 901 25.6995 90.9 974 2.88 951 63.1 951 28.1963 90.8 951 2.68 963 62.9 945 28.1968 90.3 945 2.62 940 61.2 968 29.7911 85 901 2.39 968 60.1 911 32.6966 81.3 962 2.31 962 56.1 966 34.7通过这一章我们得出以下结论：库存管理可以提高供货率同时降低资金占有率8在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。2 采购者9在这一章中我们集中探讨采购者（
11、仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件 这是第一次对某些零件的需求 这个零件已经订货但还没到货 库存政策认为这些零件不在库存范畴之内采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率
12、的批评。使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是非常重要的： 订购什么商品 什么时间定购 订购多少数量 采用什么方式（库存订单，或紧急订单）采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。首先采购者显然需具备基本的汽车技术 知识及兴趣。熟知本市场中的车型及相应数量对预测将来市场潜能同样是很重要的。为能正确预测市场，采购者还必须掌握新旧车型技术规格的变化获取市场采购需求资料的最佳方法是建 10立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特 殊市场中的专家。 沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告
13、和服务手册。你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如何利用现有的资源最终做出正确的采购决定。除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如： 节约性思维 听的能力 自信心 条理 常识最后拥有良好的人际关系是非常重要的。例如修理厂，你可以与其他人合 作制定采购计划，调整你的工作流 程。你会很快认识到这种合作的好 处。特别是为新车型制定基础库存计划时尤为重要。与修理厂保持良好关系还有利于在整个组织中宣传优质服务及保持高资金周转率的重要性。本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。如果你是一名采购者，请不要失望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。3. 库存管理游戏学生指南
